Zoran Vučinić ima bogate, več kot 33-letne izkušnje na svetovnem trgu blaga široke potrošnje (FMCG). Pred kratkim je kot operativni direktor družbe Coca-Cola Severna Amerika končal svojo kariero v Coca-Coli, ki jo je začel leta 1988 v Italiji kot vodja storitev trženja za jugovzhodno Evropo. Zoran Vučinić je danes predsednik nadzornega odbora pri Atlantic Grupi, z njim pa se je konec maja 2023 pogovarjal Primož Hvala.

V okolici Portoroža se počutite domače, saj se je, če se ne motim, vaša kariera začela v Trstu?

Počutim se zelo nostalgično, še posebej, ko sem se sprehodil do Pirana. Prvo službo sem namreč res imel v Trstu, po tem, ko so me izučili v Turčiji, Nemčiji in drugod.

Kako velika je bila vaša ekipa v Trstu? Kakšne so bile vaše zadolžitve?

Poslovanje v t. i. Vzhodni Evropi v tistih časih ni bilo obsežno in poleg tega je bila pisarna v Trstu najmanjša. Bilo nas je 8, šest Italijanov, en Slovenec in jaz. Skrbeli smo za marketing na območju nekdanje Jugoslavije, Romunije, Bolgarije, Albanije.

Ste navodila, kako opraviti svoje delo, prejemali iz glavne pisarne?

Mislim, da nikogar ni zares zanimalo, saj nismo bili zelo pomembni. Naše delovanje je bilo podobno zagonskim podjetjem. Ko smo na trg pošiljali posamezne znamke, smo morali zadostiti določenim kriterijem, iniciativa pa je bila povsem naša.

Začeli ste z osmimi ljudmi. Kako velika pa je bila vaša zadnja ekipa? In za kaj ste bili odgovorni?

Zadnja ekipa je bila drug ekstrem, saj je šlo za največjo marketinško ekipo na svetu (Coke North America), ki ima 12 milijard prihodkov in 1,5 milijarde dolarjev velik marketinški proračun). Celoten sistem ima 70.000 zaposlenih, mojo ekipo pa je sestavljalo 1.400 ljudi. Tako velike marketinške ekipe v regiji ne bomo videli. Je pa bolj kot velikost ekipe pomembna njena kakovost.

Katere izkušnje iz svoje kariere bi delili z nami, kateri so najpomembnejši nauki? Vsakič, ko pomislim na Coca-Colo, se mi v mislih prikažejo božični oglasi. Na marketinških konferencah pogosto govorimo o znamčenju, manj pa o izdelkih in njihovem razvoju. Menite, da smo osredotočeni na pravo stvar?

Najprej bi rad pojasnil, da so vse, kar bom danes povedal, moje izkušnje. Nisem raziskovalec, nisem profesor, gre za stvari, ki sem se jih naučil skozi leta.

Močne znamke ni mogoče zgraditi s šibkimi produkti. Produkti so bistvo, ne glede na to, ali gre za prehranske izdelke, pijačo ali storitve. Moje življenje uporabnika je podobno Monty Pythonu ali skriti kameri, polno je plastenk, ki se ne zaprejo, jogurtov, ki se ne odprejo, jaken, ki jim odpadajo gumbi, vreč za smeti, ki se strgajo, pes ne je pasje hrane … Imam občutek, da je na svetu na tone povprečnih in slabih produktov, naloga marketingašev pa je po mojem mnenju, zagotoviti, da je produkt drugačen, boljši in poseben (ang. different, better and special).

Ko sem analiziral uspehe in neuspehe, ki so nas doleteli, sem ugotovil, da so se v večini primerov začeli s slabo odločitvijo o produktu. Ko je produkt izoblikovan, je instinkt podjetja, da takoj pokliče agencijo, da skupaj ustvarijo kreativno idejo. Vse je usmerjeno v čimprejšnjo prodajo, niso pa posvetili dovolj časa temu, da bi ustvarili produkt, ki bi bil zares drugačen, boljši in poseben.

Dober primer je Coca-Cola Energy, energetska pijača, ki smo jo želeli poslati na trg. Imeli smo že izdelek Burn, to bi bila Coca-Cola energetska pijača v rdeči pločevinki. Izdelek smo na trg želeli poslati pred koncem leta, kar pomeni, da smo bili pod časovnim pritiskom. Opravljali smo slepe teste, na katerih je energetska pijača premagovala Red Bull v vseh vidikih. Takoj smo se lotili kampanje, za katero smo porabili milijone dolarjev, ki pa je bila popoln polom. Ljudje so energetsko pijačo poizkusili zgolj enkrat, nato pa nikoli več. Pričakovali so namreč rjavo barvo Coca-Cole, prav tako njen okus, mi pa smo jim ponudili rumeno pijačo, ki je bila podobnega okusa kot Red Bull. Kot se je izkazalo, smo bili zelo površni, nismo razumeli psihologije uporabnikov, raziskali, kaj so ljudje pričakovali od rdeče Coca-Cola embalaže.

Druga past, v katero se – poleg že omenjenega časovnega pritiska – lahko ujame marketinška ekipa, pa je pritisk cene. Marketingaši vemo, da se cene surovin dvigujejo in vsako leto se najde kdo, ki predlaga zamenjavo katere od surovin s cenejšo. Zamašek lahko naredimo nekoliko tanjši, plastenko nekoliko lažjo, zamenjamo sladkor s koruznim sirupom … Rezultat tega bi bil drugačen izdelek, a tisti, ki to predlagajo, so prepričani, da uporabniki tega ne bodo opazili. A uporabnik bo spremembo vedno opazil in ceno bo podjetje zagotovo plačalo, saj bodo uporabniki vse bolj razočarani nad izdelkom.

Tretja past pa je nespremljanje konkurence, tudi preizkušanja njihovih izdelkov. Tako nas je dolga leta v Skandinaviji premagovala Pepsi Max, čeprav smo več oglaševali, imeli smo boljšo distribucijo, na papirju je bilo vse boljše. A nam je vzelo dve leti, da smo ugotovili, da Pepsi Max vsebuje dvakrat več kofeina kot Coca-Cola. To je še en primer, ko nismo posvetili dovolj časa preučevanju naše konkurence.

Vse našteto vodi v slabe, šibke izdelke. Naloga marketingašev je, da smo varuhi kakovostnih produktov in se zavedati, da znamke ni mogoče graditi na šibkih produktih. Izjemni produkti so neustavljivi, zanje niti ne potrebuješ marketinga, saj se bo dobra beseda o produktu med uporabniki širila od ust do ust. Za šibke produkte pa so potrebni izjemni napori, gre za Sizifovo delo, zapravljenega je veliko denarja.

Ne pričakujem, da boste z nami delili recept za Coca-Colo. Me pa zanima, kako vi razumete bistvo Coca-Cole?

Skrivnost izdelka je, da ni skrivnost. O vsem, kar je v Coca-Coli, lahko preberete na številnih spletnih straneh, saj moramo navesti sestavine. To torej ni skrivnost. Skrivnost pa je v tem, da Coca-Cola ni pijača.

Gre za oznako (angl. badge), življenjski stil, odnos, način življenja, a podkrepljen z zelo dobrim izdelkom, ki je izjemnega okusa. Sestavine kot take pa niso skrivnost. Je podobno kot pri dobrem osso bucu, kjer veš, kakšne so sestavine, ne poznaš pa postopka priprave. Skrivnost je v postopku, ne v sestavinah.

V marketingu pogosto uporabljamo besede, kot so dodana vrednost, premium znamke, 'vrednostna' znamka (ang. value brand). Kaj vrednostne znamke pomenijo vam?

Zelo hitro ti v poslu povedo, da obstajajo trije segmenti. Premium segment, srednji segment in »value« segment. In to je popolnoma narobe, zato si kot marketingaši ne moremo privoščiti, da bi uporabljali napačne besede. Na letalu so na voljo prvi razred, poslovni razred in »economy« razred, ne pa vrednostni razred. Vse znamke so vrednostne znamke. Ves čas, delno uspešno, poudarjam, da je vrednost razmerje med prednostmi in ceno izdelka. To je bistvo vrednosti.

Če torej prednosti prvega razreda na letalu ocenjuješ na 100, za sedež pa plačaš 2.000, je vrednost 5. Če prednosti poslovnega razreda ocenjujemo na 50, za sedež plačaš 500, je vrednost 10. To pomeni, da imajo tudi nizkocenovne znamke v očeh uporabnikov lahko visoko vrednost. Zato takšnih znamk ne smemo obravnavati kot vrednostne znamke. Kot marketingaši moramo poskrbeti, da uporabnikom predstavimo prednosti znamk. Vse znamke so tako vrednostne znamke.

Izjemno poudarjate osredotočenost na produkte, pomen kakovostnih produktov. Ali to pomeni, da naj čas namenimo testiranju in izboljševanju, dokler ne dobimo popolnega produkta?

Mislim, da je nekoliko lahkomiselno ne nameniti dovolj časa razvoju čudovitega produkta, ki ga vsi posvojijo. Nato pa se preusmerimo v prodajo, določanje cene in vse ostalo. Po drugi strani pa so tu izdelki široke potrošnje (v ang. FMCG, kjer F pomeni hitro), kjer moramo biti hitri. Hitrost je po mojem mnenju namreč podcenjena konkurenčna prednost.

Po mojih izkušnja smo včasih z nepomembnimi stvarmi izgubili preveč časa. Na primer, ko smo se odločali, ali naj bo embalaža svetlo zelene barve, mint zelene ali le zelene. Bilo je vseeno, nekdo bi moral hitro sprejeti odločitev.

Ste si ogledali film Air? Človek, ki je v Nikeu zadolžen za sponzorstva, želi, da bi sponzorsko pogodbo podpisali z Michaelom Jordanom, ko še ni košarkarska zvezda, ravno je končal šolo. In ko ga Phil Knight vpraša, na čem temelji njegov predlog, mu reče le, da tako čuti. Tudi skozi mojo lastno kariero se je za uspeh izkazalo moje zaupanje v ljudi, ki so se odločali na podlagi svojega občutka, instinkta. Svetujem vam, da teh svojih občutkov v marketingu ne zanemarite.

Po drugi strani pa uspešno vodenje temelji na obojem. Moraš biti seznanjen z dejstvi, številkami, podatki, hkrati pa ne smeš zanemariti intuicije, občutka, ki ga imajo člani tvoje ekipe na podlagi lastnih izkušenj. Takšnih, ki rečejo: »Res je, da podatki pravijo nekaj, a moj občutek mi pravi, da bi morali v drugo smer.« Posledično sem bil sam velikokrat priča izjemnim rezultatom. Biti moramo dovolj pogumni, da ustvarimo okolje, v katerem bo intuicija imela zadnjo besedo, takšne odločitve pa bodo hitrejše. Hitrost je namreč izjemno pomembna.

Če vas prav razumem, na začetku niste zaupali občutkom drugih. Kako se je to razvilo?

Imel sem šefa, ki me je, kadar je deževalo in sem dejal, da je zunaj mokro, skorajda vprašal, če imam raziskavo, ki bo to potrdila. Včasih imaš to nesrečo, da je nad tabo vodja, ki ne zaupa niti sebi niti komur koli drugemu. Zato za vsako odločitev, ki jo sprejme, potrebuje podatke. Delo tako poteka zelo počasi in boleče in sam sem moral kar nekajkrat delati v takšnem okolju. A naučil sem se, kako težavno je to lahko zame osebno kot tudi za podjetje, v katerem delam, in zato sem sam naredil korak naprej.

Včasih je hitrost bolj pomembna kot popoln produkt, vendar pa sam ne bi stavil nanjo. Razen, če gre za odziv na konkurenco. Če pa ustvarjaš velikega, kot je na primer iPhone, si ne želiš vpoklicev izdelka. Steve Jobs je bil obseden z izdelkom. In popuščal ni niti za milimeter, če bi s tem tvegal nepopolnost izdelka. A drži, da je imel na voljo dovolj časa, saj je bil pionir na svojem področju.

Vsem so znani boji med Pepsi in Coca-Colo. Gre za resnično »vojno«? Bi morali biti obsedeni s konkurenco?

Ne smemo biti tako prevzetni, da konkurence ne bi upoštevali. Kar se lahko zgodi, še posebej če ste vodja marketinga in ne prepoznate npr. zagonskih podjetij. Po drugi strani pa naš osrednji cilj delovanja ne sme biti škoditi konkurenci, saj to preusmerja pozornost od tega, kar je zares pomembno. To pa sta uporabnik in kupec. Podjetje, ekipa in okolje so tisti, ki naj svoje delovanje usmerjajo v uporabnika in kupca, konkurenco pa naj pustijo bolj ob strani.

Strategija je nezahtevna, ko gre le za derivat neke druge strategije, a izjemno težka, ko si želiš biti edinstven. Če si želite biti edinstveni, morate razmišljati o svojih uporabnikih, osredotočanje na konkurenco pa je napačna pot. Moj profesor na Massachusetts Institute of Technology Arnoldo Hax je dejal, da je dobra strategija tista, ki nudi ljubezen tvojim uporabnikom, ne pa vojne konkurenci. Če si ne želite biti le sledilec, se osredotočite na svoje stranke, tiste, ki prinašajo prihodke.

Kaj je na podlagi vaših bogatih mednarodnih izkušenj bistvo, namen marketinga?

Sam sem med tistimi, ki o marketingu razmišljajo kot o praktični dejavnosti, ne pa o obliki umetnosti. Verjamem, da ima strateški pomen.

Sicer je lepo prejeti nagrado za oglas v Cannesu, a mislim, da to ni osnovni namen marketinga. Je le del marketinga, komuniciranje in znamčenje. Bistveno večji del marketinga pa je drugačen. Marketinške ekipe, ki sem jih sam spoznal in imajo najboljše rezultate, so tiste, ki so se zavedale pomena prodaje, uporabnikov, dobavnih verig, cen … Zato je po mojem mnenju namen marketinga, da proda več, več ljudem in za višjo ceno, kar pomeni prodajati več svojim uporabnikom, širiti mrežo uporabnikov in jim zaračunati toliko, da uporabniki to sprejmejo. Če tega marketing ne počne, potem je z njim nekaj narobe. Pri tem ne mislim, da kreativnost in velikopotezno razmišljanje nimata nič s tem, ravno nasprotno, a najboljše ekipe upoštevajo vse našteto. Videl sem že velike marketinške ekipe, ki menijo, da so kot slonokoščeni stolpi, na prodajo pa so gledali, kot da je manj vredna, da gre le za »mišičaste ljudi«, ki polnijo police in nikoli je niso prosili za kakršne koli informacije. A, če dobro pomislite, je prodaja največja marketinška raziskava, ki jo lahko opravite. Na terenu so vsak dan in veliki marketingaši cenijo znanje prodajnikov. Marketing in prodajo vidim kot argentinski tango, ples, ki ustvarja lepoto in rezultate

Kako gledate na razliko med prodajnim in marketinških oddelkom?

Seveda se predvideva, da je med oddelkoma napetost, a če gre za dobre ekipe, gre za konstruktivno napetost. Marketing bo prodajo povprašal za njihovo mnenje in ga upošteval.

Kako kot predsednik nadzornega odbora v Atlantic Grupi gledate na prihodnost marketinških direktorjev? Kaj od njih pričakujete?

Ko sem sam začel delati, nismo imeli mobilnih telefonov in računalnikov, marketing pa se prav tako spreminja. Odrasel sem kot otrok množičnih medijev, vloga televizije je bila velika. Marketing se je razvil v veliko bolj interaktiven odnos s uporabniki. Tudi načini, kako doseči uporabnike, so se spremenili.

To pomeni, da se je tudi vloga marketinških vodij – raje rečem vodje, kot direktorji – bistveno spremenila. Še vedno pa iščemo ljudi s podobnimi lastnostmi; ljudi z izjemno energijo, radovednostjo, ljudi, ki so trdoživi (kot vezist v nogometu, ki predstavlja most med napadom in obrambo), hkrati morajo biti tisti, ki spodbujajo ter prepričujejo druge v smotrnost ukrepov. Take posameznike, ki imajo radi ljudi. Te lastnosti se, navkljub temu, kako se je spremenil marketing, niso spremenile.

Zakaj je pomembno, da imajo radi ljudi?

Ali poznate primer Bud Light piva? Je kdo spremljal to katastrofo v ZDA? Gospa, ki je bila zadolžena za odločitev o kampanji Bud Light piva, kot kaže še ni srečala povprečnega ameriškega pivoljubca. Odrasla je na vzhodni in zahodni obali (ZDA so tisto, kar je vmes, ne tisto, kar je ob robu), se prehranjevala v suši in veganskih restavracijah. Ko je predlagala svojo idejo (da je osrednji lik kampanje za Bud Light transspolna oseba, op. a.), so jo podprli. Ni pa še srečala fizičnih delavcev latinskih korenin, ki si zvečer zaželijo šestorčka in za katere so značilne določene vrednote, ob čemer ustvarijo 90 odstotkov prihodkov. Videli ste lahko polom in po mojem mnenju bo znamki to še dolgo škodovalo.

Pokazali so, da niso blizu ljudem in to mislim, ko rečem, da bi morali marketinški vodje imeti radi ljudi. Poznati bi morali svoje uporabnike, ne pa biti zaprti v svoje mehurčke podobno mislečih prijateljev.

Je to tudi razlog, da raje uporabljate izraz vodja?

Tako je, menim, da morate vse pridobiti na svojo stran, čeprav je težko. Beseda marketing je sestavljena iz besede trg (market) in vsi živimo za trg. Je izjemno pomembna funkcija in marketinški vodje morajo biti čustveno uglašeni s tem, kar se dogaja okoli njih ter biti zelo odporni na vse spremembe okoli sebe.

Bi moral kot marketinški vodja vzljubiti svoje produkte ali to ni nujno?

Težko je prodajati zrezke, če ste vegetarijanec. Če si želiš ustvariti uspešno kariero, ne gre za maraton, ampak za triatlon. Doživel boš veliko neuspehov, pa tudi veliko zmag. Za gradnjo takšne kariere je treba biti vztrajen ter se boriti proti vsem oviram.

Vztrajnost je zame sposobnost nadaljevati, ko drugi odnehajo. Gonilo vztrajnosti pa je ljubezen do svojega dela. Da si skorajda oboževalec tega, kar prodajaš, da ne gre le za službo, ki omogoča preživetje. Na dolgi rok je po mojem zelo pomembno, da si naklonjen produktom in znamki, s katero delaš. Mnogi ljudje se pridružijo podjetju, ne pa tudi znamki. Lahko gre za to, da je podjetje stabilno, ima ugodne lastnike, ne čutijo pa naklonjenosti tistemu, kar se zares prodaja. Nekdo je nekoč dejal, naj ne prodajamo tistega, česar sami nismo pripravljeni kupiti.

Ljudje, ki čutijo strast do svojega dela, so dolgoročno bolj uspešni, saj so njihove marketinške odločitve veliko bolj usklajene z znamko, ki jo tudi sami uporabljajo. Zato priporočam, da tudi na razgovorih za zaposlitev preverite, ali ljudje prihajajo le, ker gre za dobro podjetje, ali jim je všeč tudi znamka. Si predstavljate, da ste kapitan in ne marate morja?

Delo za globalno ikonično znamko najverjetneje predstavlja vrhunec kariere, nekaj na kar ste lahko izjemno ponosni, hkrati pa velika odgovornost. Ste kdaj pomislili na to?

Nekako se tega navadiš. Svojo prvo Coca-Colo sem spil, ko sem bil star osem let in ko sem dobil zaposlitev pri Coca-Coli, me je mama vprašala, ali to pomeni, da bom imel do konca življenja na voljo brezplačno Coca-Colo. In odgovoril sem z da. Že takrat sem bil povezan s tem, za kar se Coca-Cola zavzema, podjetje pa mi je dajalo vse več zadolžitev. Tako kot pilot, ki začne kot kopilot v majhnem letalu, nato sam pilotira, nato se preseli na potniško letalo in upravlja vse večja letala, do največjega. Nekako rasteš skupaj z vsemi izkušnjami, ki jih doživljaš. Bilo je zabavno, nikoli nisem dovolil, da bi služba pritiskala name, zmeraj sem bil navdušen, da lahko opravljam to delo.

Zorana Vučinića smo na 28. SMK ujeli tudi za kratko video izjavo, v kateri nam je zaupal, kako ustvariti produkt, ki bo drugačen, boljši in hkrati edinstven. Več v posnetku.