Andraž Tori, je na Slovenski marketinški konferenci 2023 delil svoje izkušnje o razvoju produktov, ki jih je pridobil skozi oči zagonskega podjetja, pa tudi tega, da je Zemanto leta 2017 prevzel Outbrain in so zdaj del velike korporacije, v kateri zaseda mesto produktnega direktorja (chief product officer).

Svoja spoznanja je strnil v pet točk.

1. Če nas ni sram produkta, ki smo ga dali na trg, smo predolgo mečkali

Leta 2007, ko so se kot majhno zagonsko podjetje prijavljali na natečaj za dobre ideje, so imeli razvit prototip produkta, ki je pomagal ustvarjati, dopolnjevati vsebine s slikami in povezavami. Ko so izvedeli, da so sprejeti v naslednji krog in imajo v roku enega tedna predstavitev, »smo imeli vse skupaj še nekako v lego kockah. V resnici še ni delalo. Našli smo ekipo, ki je uspela produkt pripraviti v treh nočeh. Na začetku je vse delalo le v slovenščini, mi pa smo to »pičali« Angležem,« je udeležbo na natečaju opisal Andraž Tori.

»To, da smo bili dovolj prepričljivi, da je bila zadaj delujoča tehnologija, da smo na koncu uspeli prepričati, da znamo orodje prenesti v neko drugo okolje, v drugačen produkt,« je bil po njegovem mnenju ključ do uspeha. »Na koncu smo zelo spremenili produkt, naredili smo orodje za blogerje«.

2. Kako organizirati ekipo?

Produkt so ustvarili v nekaj dneh, seveda iz zasnove, ki so jo že imeli narejeno, »a dejansko je bilo zelo garaško. Treba je bilo delati ponoči. In ekipe so med seboj zelo različne. Eni delate v manjših startupih, drugi v agencijah. Skozi čas sem ugotovil, da za ekipe velja naslednje o motivaciji ekipe:

- ni treba že na začetku celotni ekipi verjeti v vizijo, produkt,

- skeptičnim lahko rečemo, da ni treba, da verjamejo, ampak smo v tistem trenutku zadolženi le za določeno nalogo (disagree and commit),

- skozi čas, ko se produkt razvija, ljudje pa okusijo vrednost, uporabnost produkta, lahko na svojo stran pridobimo tudi tiste, nekoliko bolj skeptične (proof is in the pudding),

- in počasi jim potem to tudi tako predstavimo (so let's get to the pudding).«

3. Kam vlagamo energijo?

Ko začne podjetje ustvarjati še druge produkte, se pogosto izkaže, da obstaja zelo malo produktov, kjer se tisto, kar je pri produktu dobrega za uporabnika, kupca, popolnoma prekriva s tistim, kar produkt prodaja, je pojasnil Andraž Tori. Oboje si lahko predstavljamo kot kroga, ki se delno prekrivata.

Dodal je: »Ko je Google na trgu ponudil svoj iskalnik, je bilo orodje izjemno učinkovito in »kar produkt prodaja« ter »kar produkt dela dober« se je popolnoma prekrivalo. V realnosti pa sta ta dva kroga rahlo ločena, in naloga vodij je, da skušajo to čim bolj skupaj pripeljati, hkrati pa uravnotežiti, koliko dela gre v en in drug krog.« Zadnji produkt, kjer sta po njegovem mnenju »kroga« povsem poravnana, pa je ChatGPT. »Če imamo srečo, delamo na takšnih produktih, bolj pogosto pa moramo oba kroga med seboj uravnoteževat,« je dodal.

Ob tem je Andraž Tori pojasnil, da obstaja še tretji krog, ki je pri velikih projektih pogosto večji kot oba prejšnja in to je, kako zadovoljiti vse notranje deležnike v podjetju (interesi posameznikov v podjetju, operacije, finance in pravni vidik). Če tem po besedah Andraža Torija pustimo, da vladajo, bo 90 % energije porabljene za stvari, ki niso pomembne niti za uporabnika niti za prodajo. Zato je za preboj potrebna res močna podpora vrha.

Pogosto se zgodi tudi, da produkt uspe do določene mere, nato pa se rast ustavi. Poslovni model morda celo deluje, ustvarja dobiček, hkrati pa so potrebni veliki napori, ker produkt ne raste več. Vprašanja, ki se po besedah Andraža Torija postavljajo, so, ali narediti še eno iteracijo ali morda zasuk produkta, podjetja, v drugo smer. Svetuje, da se ne vdamo. Poskusiti podobno stvar z enakim produktom po njegovem mnenju ni najbolje, eden od razmislekov, ki jih je potrebno opraviti, je tako tudi o »ubijanju« produkta.

4. »Ubijanje produkta«

»Ustvarjanje produktov je zelo lepo, »ubijanje« produktov pa je nekoliko težje,« je poudaril Andraž Tori. Pogosto gre namreč za to, da je produkt del naše identitete ali identitete podjetja. Prinaša dobiček, je »cash cow«, a se hkrati zavedamo, da čez pet let temu ne bo več tako. Glede na to, za kakšen produkt gre, obstajajo različni pristopi, kako se lotimo »ubijanja« produkta (bolj ali manj eksplicitno). Ena od možnosti je tako tudi stradanje produkta (ko podjetje potegne nekaj različnih potez, rast produkta pa ni več takšna, kot bi si želeli, oziroma se nizka rast izmenjuje z majhnim padcem – za kar je bil v primeru Zemante, na primer, kriv omejen bazen potencialnih uporabnikov). »Produkt, ki je prej zaposloval 30 ljudi, zmanjšaš, da se z njim ukvarjata le še dva človeka.« Sprejeti takšno odločitev in jo izvršiti, je zelo težko, a Andraž Tori poudarja, da so takšne odločitev tiste, ki za ljudi na vodilnih pozicijah determinirajo dolgoročni uspeh.

5. Največji kiksi

Pomanjkanje domišljije:

Andraž Tori je predstavil svoj primer: »Ko imaš tehnologijo, idejo in okoli tega iščeš poslovni model, narediš veliko izračunov, in izračunali smo, da »cost per click« znotraj založnikov nikakor ne bo prinašal dobička, ker bodo cene prenizke, saj ni zunanjega povpraševanja. Iz tega smo sklepali, da se moramo usmeriti drugam – a čez pet let je prišlo podjetje, ki je z natančno enako idejo, ki si jo imel, uspelo narediti dober posel. Potem pogledaš nazaj, kakšno napako si naredil pri izračunu, in izkaže se, da si ocenil, da je svet premajhen. Če je namreč svet dovolj velik, če je povpraševanja dovolj, bi tudi produkt s CPC uspel. To je zgodba o tem, kako smo na Zemanti že na začetku razmišljali o produktu, ki ga je kasneje razvil Outbrain.«

Precenjevanje zrelosti trga:

Ko so razmišljali o zasuku blogerskega produkta, so preučevali različna področja, kam iz tistega, kar so znali, lahko gredo. Imeli so namreč zelo močno tehnologijo. Usmerili so se v nativno oglaševanje, a vmes so ogledovali tudi druga področja. »Eno od njih je bilo v letih med 2014  in 2016 tudi video oglaševanje v mobilnem prostoru. Jaz sem takrat preučil situacijo in rekel to je »done«, na voljo je že način, kako kupiti oglas, kako ga predvajati, to je že izdelan trg. Če zdaj gledam nazaj, je bil ta trg v resnici šele v kali. Včasih to pripisujem svoji slovenski mentaliteti, da je sosedova trava bolj zelena ali da imajo boljšo tehnologijo. Skozi izkušnje ugotoviš, da to ne drži, da smo v resnici kar poravnani, in da se lahko lotimo česar koli.«

»Očiten« produkt:

»Ko smo imeli vse gradnike v podjetju (znanje, marketing, tehnologija) in zelo jasno definiran poslovni model, ki smo ga že videli na trgu, smo produkt dodelili najboljšemu človeku v podjetju za nove projekte. Dve leti smo se borili na trgu, nekaj je uspelo, nekaj ne, nismo pa bili tam, kjer smo si želeli biti. In čez dve leti ugotoviš, da si res dal na projekt najboljšega človeka iz podjetja, a da bi bilo bolje na trgu »kupiti« človeka, ki je natanko isto delal že nekaj let,« je še eno svoje spoznanje pokomentiral Andraž Tori.

Partnerstva:

Še v času Zemante so oblikovali partnerstvo, ukvarjali so se z vplivnostnim marketingom, a, kot je dejal Andraž Tori, nekoliko prezgodaj. »Delali smo ga s partnerskim podjetjem, kjer so bili njihovi razvijalci, marketingaši in razvijalci produktov vsi super, a izkazalo se je, da ima njihova prodaja neke druge cilje. In če ni bilo na prodaji kvot za prodajo produkta, ki smo ga delali skupaj, se ni nič premaknilo. Poleg tega je v partnerstvih zelo težko iterirati,« je pojasnil težave.

Ob tem je Andraž Tori dodal: »Ni res, da partnerstva niso kdaj odgovor, a skupni razvoj produktov je zelo zahtevna naloga v partnerstvih.«

Svoje predavanje je na Slovenski marketinški konferenci zaključil z besedami, da imamo v Sloveniji neizmeren potencial tako v tehnologijah kot v marketingu, zato je po njegovem mnenju treba poskusiti tudi na mednarodnem parketu.