Zametki izkušnje stranke segajo daleč v zgodovino, v zadnjem času pa se je koncept pojavil iz potrebe po sistematičnem upravljanju in povezovanju “večkanalne” izkušnje. Petra Oseli (Arhea) je prepričana, da izraz celovita izkušnja stranke presega okvir marketinga in prodaje ter ima višje pristojnosti in naloge. “Celovita izkušnja strank presega nakupno pot, ki ima svoj začetek in konec. Izraz je dolgo časa nosil ime uporabniška izkušnja, a se je slednja udomačila predvsem v digitalu. Celovita izkušnja strank pa zajema veliko širše polje, kot so zgolj digitalne stične točke."
Po mnenju predavateljice lahko celovito izkušnjo strank razdelimo na tri vrste izkušenj, kar potrjuje tudi analiza tujih raziskovalcev. “Dinamične izkušnje so tiste izkušnje, kjer je stranka v neposredni interakciji z znamko. Te točke stika podjetje najbolje nadzoruje. Te izkušnje se dogajajo, ko stranka obišče poslovalnico, pokliče v podjetje … Statične izkušnje zajemajo pretekle izkušnje ali celo posredne izkušnje okolice. V tem pogledu je lahko izkušnja z blagovno znamko tudi poslušanje pogovora o znamki v družbi. Zaznave in občutenje pa zajema celoten proces in zgodovino z blagovno znamko. Denimo spomini iz otroštva, dediščina, ki jo na nas prenašajo starši. Tako lahko vidimo, da je celovita izkušnja stranke mnogo širši pojem od nakupne poti. Pri celoviti izkušnji stranke ni začetka in konca,” meni predavateljica marčevskega izobraževanja Marketing TOPX.
Pri celoviti izkušnji stranke ni začetka in konca. - Petra Oseli (Arhea)
Podjetja se vse bolj zavedajo, da zagotavljanje odlične izkušnje z znamko ni samo naloga marketinga, temveč celotnega podjetja. Tudi Petra Oseli poudarja, da brez sodelovanja oddelkov ni mogoče resno upravljati izkušnje stranke, kar sta v nadaljevanju potrdila tudi gosta. Sploh v današnjem času, ko število stičnih točk narašča. Iniciativa mora izhajati iz vodstva, ki skrbi za to, da so vključeni vsi oddelki. Kadar vodstvo zanimajo predvsem hitri rezultati, to pomeni svojevrsten izziv. “Dobra izkušnja stranke je percepcija, ki je odvisna od strankinih pričakovanj. Namen upravljanja izkušnje je preprečevati razkorak med pričakovanji in dejansko izkušnjo. To je danes higienik, da ostaneš na trgu in ne velja le za določene znamke. Z zagotavljanjem odlične izkušnje razvijamo odnose s stranko, povečujemo zvestobo, spodbujamo ambasadorstvo, se razlikujemo od konkurence in nenazadnje izboljšujemo poslovne rezultate.”
Eno ključnih vprašanj pri razmisleku o načrtovanju in upravljanju celovite izkušnje strank je - kdo je naša stranka? “Strankam moramo zagotoviti izkušnjo, ki jih bo navdušila. Pri tem pa različne stranke ne navdušijo enake stvari. Mladi želijo novosti, izjemnost, presenečenja, ki jih delijo z ostalimi in se vračajo k znamki, ko si želijo novih doživetij. Starejše pa navduši predvidljiva izkušnja, enostavna in preprosta,” poudarja predavateljica in dodaja, da se upravljanje celovite izkušnje strank osredotoča na obstoječe stranke in njihova doživetja. “Rast prodaje se v tem primeru odraža v višji vrednosti stranke, torej na boljših rezultatih pri obstoječih strankah. Kaj pri tem počnemo? Rešujemo izzive strank na različnih stičnih točkah in nezadovoljne stranke spreminjamo v navdušene stranke, med katerimi želimo najti ambasadorje znamke. Da pa izzive strank lahko rešujemo, je potrebno usklajeno delovanje vseh oddelkov v podjetju. Če denimo marketing zazna, da ima stranka težavo pri uporabi aplikacije, tega izziva ne bo uspel rešiti brez podpore IT-ja.”
Raziskovanje navadno začenjamo pri spoznavanju stranke, ciljne skupine in person. Razmišljamo, kaj bo navdušilo našo stranko. “Začnemo lahko od znotraj. Pripravimo shemo nakupne poti, kot jo vidimo v organizaciji in izhajamo iz tega. A vedno moramo na določeni točki vedeti, za koga delamo izkušnjo. In pri tem nam pomagajo podatki in analitika. Kakšnih kupcev je največ? Potem nadaljujemo z mapiranjem izkušnje. Izkušnjo izrišemo tako, kot jo doživlja stranka. Lahko imamo natančen seznam stičnih točk in shemo nakupne poti, pri pogovoru s strankami pa ugotovimo, da slednje nekaterih točk niti ne poznajo in ne uporabljajo, po drugi strani pa uporabljajo nekatere točke, ki jih niv naših shemah. Ves čas se moramo usklajevati z našimi strankami, gre za stalen proces, stvari se spreminjajo in potrebno je nenehno dopolnjevanje,” razmišlja Petra Oseli.
Upravljanje izkušnje stranke je pot, ki se začne in konča pri stranki. - Petra Oseli (Arhea)
FAZA SPOZNAVANJA: Svoje stranke moramo (s)poznati. Razlikovati moramo skupine (segmente) strank in se z njimi nenehno ukvarjati. Poleg tega analiziramo tudi tržno okolje. Kaj stranke vidijo kot našo konkurenco? V nobeni panogi ni več enoznačnega odgovora, kaj je naša konkurenca. Netipična konkurenca lahko ima popolnoma drugačne stične točke. Stranke moramo ves čas spremljati. Ne čakajmo - zbrane podatke moram uporabiti, sicer nima smisla, da jih sploh zbiramo.
FAZA NAČRTOVANJA: Ugotovili smo, za koga delamo. Načrtovanja se lahko lotimo na dva načina - lahko izhajamo iz ključnih stičnih točk, ki smo jih opredelili sami, lahko pa vprašamo stranke, katere so zanje najpomembnejše stične točke. Zavedati se je potrebno, da se z vsemi ključnimi točkami naenkrat ne moremo ukvarjati, zato moramo razporediti, katere so zares najpomembnejše in njim dati prednost.
FAZA IMPLEMENTACIJE: Izboljšave lahko izvajamo ves čas, ampak v določenem trenutku je potrebno opredeliti, kako bomo procese prilagodili tako, da bo izkušnja za stranko bolj intuitivna. V tej fazi moramo imeti odgovore na vprašanja - katere točke bomo upravljali, katere podatke bomo uporabljali, kako bomo prilagodili procese in kako bomo v te procese vključili stranke in zaposlene v podjetju. Pomembno je, da dobljene rezultate uporabljamo in informacije povezujemo z drugimi viri. NPS se je zvišal. To je odlično, ampak potrebno je odgovoriti tudi na vprašanje, zakaj se je zvišal. Odličen je primer naročnika, ki je NPS povezal z razlogi in segmenti strank, negativne razloge pa pošilja v obravnavo na oddelek pritožb.
Banke. Naše izkušnje z bankami so redko pozitivne. Neradi o njih razmišljamo, kaj šele obiskujemo. Kako spremeniti ta pogled? Aljoša Silič Žemva (NLB) pojasnjuje, da se tudi banke danes zelo dobro zavedajo pomembnosti zagotavljanja odlične celostne izkušnje strank: “Nakupna pot stranke (Customer Journey) je vse bolj iskan pojem na Googlu. Iz leta v leta raste. To je zelo preprost dokaz tega, da gre za pomembno stvar. V NLB se podrobno ukvarjamo z nakupno potjo. Najtežje je bilo začeti. Brali smo knjige, iskali teorije in iskali način, kako bi optimizirali nakupno izkušnjo strank. Metod je cel kup, pomembno pa je najti tisto, ki jo lahko vpeljete v vašo organizacijo. Začeli smo z risanjem sheme sekvenc dogodkov pri stranki, opisali ključne točke, preverili podporne procese. Tako smo dobili neko splošno sliko, izhodišče, kje začenjamo.”
Nakupna pot stranke (Customer Journey) je vse bolj iskan pojem na Googlu. Iz leta v leta raste. To je zelo preprost dokaz tega, da gre za pomembno stvar. - Aljoša Silič Žemva (NLB)
V želji po načrtovanju nakupne poti so se v NLB lotili raziskovanja strank. Raziskava je temeljila na življenjskih ciklih oziroma dogodkih stranke. “Življenjski dogodki stranke so dobra osnova, saj lahko produkte vežemo nanje in prodajalec točno ve kontekst, kaj se s stranko dogaja. Zbirali in sestavljali smo informacije ter risali strukturo nakupne poti. Kmalu smo ugotovili, da imamo preveč različnih informacij in da bomo zadevo težko izpeljali do konca, zato smo začeli izhajati iz produktov in preko razmisleka o produktu smo prišli do stranke in njenih pričakovanj. To je bil edini način, da zadevo spravimo v življenje,” pojasnjuje Aljoša Silič Žemva (NLB).
“V vsaki stični točki s stranko je v ozadju določen proces. Poglejmo si denimo prejem plačilne kartice. Na dom jo dobimo po priporočeni pošti in če stranke ni doma, mora po kartico na pošto. To pri stranki zbuja nezadovoljstvo. Lahko na tej točki kaj spremenimo? Ugotovili smo, da sistem tega ne omogoča, a vedno se da nekaj storiti - vsaj obvestiti stranko in jo pripraviti na ne najbolj optimalno izkušnjo. V ozadju pa si moramo ves čas prizadevati, da spremenimo sistem. Ogromno podjetij ima v svoji viziji zapisano osredotočenost na stranko. Udejstvovanje vizije pa pride na preizkušnjo na točki, ko se nekaj ne da narediti. Če organizacija to podpira, sprememb ne bo in težko trdimo, da stranko zares postavljamo v središče delovanja. Ko pa organizacija oziroma vodstvo sankcionira ustavljanje v točki, kjer naj ne bi bilo mogoče ničesar narediti, takrat se lahko zgodijo spremembe,” je prepričan Aljoša Silič Žemva (NLB).
V NLB so kot osnovno vodilo izbrali reševanje problemov strank in ne reševanje težav s produkti. “Ko zaznamo težavo stranke na določeni točki stika, razmišljamo o tem, kako bi to izboljšali. Takšna je kultura podjetja in samo tako lahko pride do implementacije sprememb. Iniciativa po spremembah pa mora prihajati z vrha podjetja,” je prepričan Aljoša Silič Žemva, ki opiše proces, kako se v NLB lotevajo optimiziranje nakupne poti strank: “Vedno ko izrišemo nakupno pot stranke in preverimo zadovoljstvo strank na posameznih točkah, je določen del najslabše ocenjen. Osredotočamo se na ta del, kaj se tukaj dogaja. Ko ugotovimo težavo in jo odpravimo, bi se moralo povečati zadovoljstvo stranke na tej točki - to pa pomeni, da bo najnižja neka druga točka in osredotočimo se nanjo. Za vse točke na nakupni poti je zadolžen produktni vodja, kar pomeni, da je zadolžen za prodajo, marketing, poprodajne aktivnosti … Oddelki se morajo začeti pogovarjati med sabo in sodelovati. To je bistveno pri izboljševanju nakupne poti.”
Skrbnik nakupne poti nikoli ni menedžer izkušnje strank, ker ne živi s produktom. - Aljoša Silič Žemva (NLB)
Kaj so indikatorji uspeha upravljanja z nakupno potjo strank? “Najboljši indikator je NPS, je pa dejstvo, da nanj vpliva ogromno dejavnikov, ne samo nakupna pot. Zelo težko rečemo, koliko smo z našimi aktivnostmi izboljšali izkušnjo strank. Ko na eni strani popravljaš, lahko na delih, na katere si manj pozoren, hitro nekaj pokvariš. To je nikoli končan proces,” priznava gost Marketing TOPX izobraževanja.
Toyotina blagovna znamka Lexus je nastala tako, da se je 100 Japoncev v sredini 80. let preselilo v ZDA z namenom ugotoviti, kaj je pri avtomobilih pomembno za Američane. Spoznali so, da Američani nobene pozornosti ne namenjajo storitvam in to je blagovna znamka opazila kot svojo konkurenčno prednost. Tako se je cilj, narediti najboljši avto na svetu nadgradil s ciljem, ponuditi najboljšo storitev lastnikom te znamke in sicer na osnovi Japonske tradicije OMOTENASHI. "Rezultat je bil Lexus LS in ena izmed mnogih anekdot, ko Lexus prodajalec prinese na dom lastniku BMW vozila nov brisalec, ker se je ta lastnik prejšnji dan zaustavil v salonu Lexus in izrazil, da ima težavo z brisalcem na svojem vozilu. Če stranki rešimo težavo in jo ob tem navdušimo, smo na dobri poti, da smo ustvarili ambasadorja blagovne znamke. Izziv pri tem je, da to ne sme biti samo naključna aktivnost, ampak podprta s procesom, da lahko to ponovimo večkrat," razmišlja Gregor Mauko (Toyota Adria). V Adriatic regiji ima danes Toyota 4 % tržni delež, zato je podjetje usmerjeno na pridobivanje novih strank. Lexus blagovna znamka predstavlja v podjetju 1 % prodajnih številk, torej imamo na tem področju podjetje še precej potenciala. Ne pozabljajo pa niti na zadovoljstvo obstoječih strank in v ta namen je podjetje lansiralo portal, s katerim merijo zadovoljstvo kupcev. “Ob začetkih portala sva oba regijska direktorja prebirala odzive strank in ko sva zaznala težavo, sva takoj poslala sporočilo lastniku privatnega pooblaščenega partnerja, kjer je nastala. S tem sva spodbujala zavedanje trgovcev, da te stvari spremljava in da so za podjetje zelo pomembne. Na mesečnih sestankih z direktorji posameznih trgov preučujemo tudi zadovoljstvo kupcev in iščemo razloge za morebitne težave ter razmišljamo, kako bi jih odpravili. Predrag produkt nikoli ni razlog za težavo, potrebno je znati stranki razložiti, zakaj je takšna cena,” je prepričan direktor Toyota Adria Gregor Mauko.
Zagotavljanje odlične izkušnje strank so v podjetju dosegali tudi s spodbujanjem tekmovalnosti. “Na trgovskih sestankih je bila med drugim predstavljena tudi tabela, kjer je bilo opredeljeno zadovoljstvo strank pri posameznih trgovcih. Nihče ni želel biti zadnji. Z najslabše ocenjenimi smo izvajali posebne delavnice. Prebrali so probleme svojih strank in razmišljali o tem, kako jih bodo odpravili. Naredili smo akcijske načrte. Vsak trgovec je dobil sponzorja, s katerim sta se dogovorila, kako bo odpravil težave. Na začetku je bilo zadovoljstvo strank ocenjeno na 69,3. Danes je ocena 89,5, s čimer smo tretja znamka v Evropi po zadovoljstvu. Ta proces traja že štiri leta. Brez zavedanja in spodbude vodstva podjetja pa rezultatov ne bi bilo. Zadovoljstvo strank je odgovornost menedžmenta podjetja in ne more biti prepuščena nižje postavljenim strukturam v podjetju,” razmišlja gost Marketing TOPX izobraževanja.
Kako generalni direktor podjetja ocenjuje pomen marketinga? “Marketing je zanimiva branža. Je nosilec trendov, ki določa, kam bo šla blagovna znamka in kam je vredno investirati. Marketing je nosilec sprememb. Je pa dejstvo, da danes številna podjetja nimajo začrtane nakupne poti strank. Tudi mi je nimamo. Naj vam ne bo nerodno priznati napak, si jih pa prizadevajte odpraviti (PDCA - Plan Do Check Act). Za marketing so ključne raziskave. Vedno, ko prinesemo rezultate raziskav, se oglasi nekdo - to že vemo. Res je, ampak sedaj imamo dokaze in bomo lažje naše prepričanje predstavili vodstvu podjetja.”
Blagovna znamka Lexus ni v vrhu števila prodanih vozil v premium kategoriji. So pa stranke blagovni znamki zelo lojalne. “Zelo dobro izvajamo naše storitve in negujemo odnos s strankami. Zadovoljstvo strank je v prvi vrsti odvisno od pričakovanj. Če kupiš avto, za katerega pričakuješ, da bo po petih letih “crnknil”, si vesel, če dela šest let. Pomembno je, da s komunikacijo ne dvigujemo pričakovanj stranke. Nikakor ne smemo obljubiti nekaj, česar nismo sposobni uresničiti,” razmišlja Gregor Mauko in priznava, da blagovna znamka Lexus sicer meri zadovoljstvo strank - tudi tistih, ki odhajajo h konkurenci, a še ne dovolj dobro, da bi razumeli, zakaj odhajajo.
Avtomobilski trg v letih po krizi močno raste. Raste tudi premium trg, skoraj vsak deseti prodani avto je danes premium avto. “Če blagovna znamka Lexus povečuje volumen, bo težko ostala premium blagovna znamka. Naše ključno raziskovanje je usmerjeno na vprašanje, kaj potrebujejo naši kupci in zakaj so nam zvesti. Ena izmed osnov razmišljanja o stranki je tudi poznavanje konkurentov in ne samo njihove ponudbe, ampak tudi njihovih slabosti oziroma prednosti v odnosu do dela s strankami. Imidž blagovne znamke Lexus je luksuzen - kot dunajska opera. Skoraj vsa vozila so hibrina in Lexus velja za inovativno znamko. Torej popolno nasprotje tradicionalnega Mercedesa. Pri Lexusu ta luksuz komuniciramo, avtomobil je samo za izbrance. Naloga marketinga je to skomunicirati na pravilen način. Komuniciramo pa preko različnih kanalov. Dolgo časa se mi omnichanel pristop ni zdel pomemben. Omnichanel ne obstaja le v digitalnem svetu, ampak mora pokrivati vse stične točke s potencialno stranko v digitalnem in realnem svetu. Dober primer je Amazon, ki je začel postavljati fizične trgovine.To je indikator, da moramo biti na to pozorni,” zaključuje direktor Toyote Adria.
Za znamko ni pomembno tisto, o čemer se pogovarjamo znotraj podjetja. Pomembno je tisto, kar pravi stranka. - Gregor Mauko (Toyota Adria)
Zapis je nastal na podlagi marčevskega Marketing TOPX izobraževanja.
Foto: Nejc Lasič
