IskanJe
Marketing v sodobnem svetu doživlja velike spremembe, posledično pa se spreminja tudi raziskovanje trga. Na to niso vplivala samo velika podjetja, ki iščejo nove, učinkovitejše in temeljitejše načine za raziskovanje svojih kupcev, temveč tudi startupi, ki hitreje in intenzivneje razmišljajo o novih načinih, kako spoznati probleme svojih kupcev in kako poiskati optimalne rešitve, ki bodo prinesle na eni strani zadovoljstvo kupca in na drugi dobiček podjetju. Velika podjetja tako ne raziskujejo več samo med svojimi kupci, ampak svojo pozornost namenjajo tudi raziskovanju sveta startupov ter iščejo dobre rešitve, ki jih lahko uporabijo tudi v svojih primerih.
V takšnem načinu deluje ekipa v razmerah velike negotovosti in pogosto nima predstave o tem, kako bo dosegla zastavljene cilje. »V teh primerih ne vemo, kakšen je naš trg, ne vemo, kako zadovoljiti kupce, ne vemo niti, kako do njih priti. Naloga ekipe je to negotovost čim bolj zmanjšati. Kako se tega lotimo? Lahko se posvetujemo z vedeževalko, lahko upamo, lahko z leporečjem prepričamo investitorja v naložbo, a tako ne bomo dosegli želenega učinka. Ekipa se mora močno poglobiti v svoj problem in dokazati investitorju, da se njegova naložba v produkt zares izplača,« pojasnjuje Alexis Zrimec (Abelium).
V prvi fazi mora startup ekipa dokazati, da je našla problem, ki je vreden rešitve. »Poznati moramo natančno demografijo tistih začetnih kupcev, ki predstavljajo 10 % končnega trga. Dokazati moramo, da imajo ti kupci zares hud problem, da so ga že poskušali rešiti, a so bili pri tem neuspešni in da imajo za rešitevna voljo določen denar. Preveriti moramo tudi vse obstoječe rešitve, ki jih začetna homogena skupina že uporablja. Vse to pa moramo znati dokazati, ko pridemo z idejo do direktorja oziroma investitorja,« opisuje Alexis Zrimec.
V drugi fazi mora startup ekipa dokazati, da je našla rešitev, ki je vredna nakupa. »Na podlagi prve faze in dobrega poznavanja trenutnih rešitev in problema, ki ga ima naša homogena skupina začetnih kupcev, definiramo nabor lastnosti rešitev, da dobimo minimalno rešitev, ki našim kupcem v popolnosti reši ta problem. Naša rešitev mora biti boljša od vseh prej obstoječih, dokazati pa moramo, da jo naši kupci zares potrebujejo in da jo bodo kupili. Dokazati moramo tudi, da je naša inženirska ekipa sposobna rešitev dejansko tudi razviti. Dokazati moramo, da bo takrat, ko bo stvar dokončana, pripravljena, ustvarjala dobiček – da bodo stroški nižji od prihodkov,« razlaga Alexis Zrimec.
V zadnji fazi mora startup ekipa dokazati, da je našla poslovni model, v
katerega je vredno vložiti. »To naredimo tako, da naš produkt razvijemo in
ga prodajamo skupini naših začetnih kupcev. Začetna prodaja je lahko negativna,
saj gre za male serije, s prodajo začetnim kupcem želimo predvsem dokazati, da
smo ustvarili nov trg. To dokažemo, če jih med začetnimi kupci vsaj 40 % izjavi,
da bodo zelo razočarani, če produkta ne bodo mogli več uporabljati,« osnovne
naloge startup ekipe predstavi Alexis Zrimec.
Genialnost ekipe je v tem, da to stori čim hitreje, za čim manj denarja in čim bolj prepričljivo. -Alexis Zrimec (Abelium)
Startupi pri tem procesu redko razvijajo nova orodja, saj so ta predraga, razvoj pa traja preveč časa, ampak uporabljajo obstoječa. Na področju razvoja produkta uporabljajo orodja, s katerimi omogočijo kupcu vizualizacijo rešitve, načrtovati morajo zelo dobro uporabniško izkušnjo in v živo testirati rešitev. Na področju tržnih raziskav startupi največkrat uporabljajo metodo poglobljenih intervjujev, pogovorov s končnimi kupci. »Pri tem gre na teren celotna ekipa, torej marketingaši, razvojniki in prodaja, po možnosti skupaj. Pri tem natančno opazujejo stranke, ali njihov produkt zares reši njihov problem, če je nad rešitvijo navdušen. Če startup ekipa produkta ni sposobna prodati v 20 minutah pogovora s stranko, potem jim marketing tudi ne more pomagati. Pomembna metoda je tudi intervju s strokovnjaki, ki dajejo izdelku dodatno verodostojnost,« razlaga Alexis Zrimec. Rezultat tega procesa je poslovni načrt, s katerim zmanjšamo tveganje investitorja pri naložbi v naš projekt.
Meta Arh (Arhea) predstavlja primer notranjega podjetništva v Talumu, ko so imeli več podjetniških idej in želeli izbrati najbolj perspektivne. »Podjetniške ekipe so bile aktivno vključene v zbiranje podatkov, raziskovanje in stik s kupci. Ekipa se je najprej lotila namiznega raziskovanja (desk research), da je dobila osnovni vpogled v to, kaj je urbano pohištvo. Potrebno jo je bilo izobraziti, kako se ga izvaja, kje se najde kredibilne vire ... Nato smo v skladu z načelom ‘get out of the building’ ekipo poslali na teren, kjer so izvajali opazovanje, se pogovarjali z uporabniki in predstavniki občin. Preko pogovorov so hitro ugotovili, da ne potrebujejo posameznih kosov pohištva, temveč celovite rešitve za prostor,« primer opisuje Meta Arh.
V prvem delu je podjetju uspelo identificirati problem kupcev, nato pa je bilo potrebno najti njegovo rešitev. »V naslednji fazi je sledila zunanja strateška analiza, preverili smo, kaj se dogaja izven Slovenije, kakšne so dobre prakse in na podlagi teh temeljev smo pripravili rešitev. To rešitev smo vizualizirali, pripravili prospekte, ustvarili zgodbo ter ekipo naučili, kako to rešitev tržiti prek pogovorov s strankami, večinoma občinami. V zadnji fazi je bilo potrebno dokazati, da imajo naše rešitve poslovni potencial, zato smo celotni poslovni model pretvorili v številke, ki smo jih predstavili vodstvu podjetja Talium, to pa je dalo zeleno luč za podjetniško idejo in tako je nastalo podjetje Kreal, ki z uporabo aluminija soustvarja kreativne prostore,« podrobno opiše Meta Arh.
V prvem delu je podjetju uspelo identificirati problem kupcev, nato pa je bilo potrebno najti ustrezno rešitev. »V naslednji fazi je sledila zunanja strateška analiza, preverili smo, kaj se dogaja izven Slovenije, kakšne so dobre prakse in na podlagi teh temeljev je ekipa pripravila rešitev, jo tudi vizualizirala, pripravila prospekte, ustvarila zgodbo. Vrnila se je na teren ter rešitev preverila s ponovnimi intervjuji z občinami. V zadnji fazi je bilo potrebno dokazati poslovni potencial rešitve, zato so poslovni model pretvorili v številke, oceno potenciala predstavili vodstvu podjetja Talum, to pa je dalo zeleno luč za podjetniško idejo in tako je nastalo podjetje Kreal, ki danes z uporabo aluminija (so)ustvarja kreativne prostore,« podrobno opiše Meta Arh.
Podjetje mora imeti neposreden stik s kupci, pri tem pa potrebuje pomoč svetovalcev, da se znebi strahu in da s pogovori s strankami zbira informacije, ki so zares relevantne. Izkaže se, da zaposleni v teh pogovorih nato zelo uživajo ter dobijo dodaten zagon, ki ga lahko prenesejo na ostale dele podjetja.
Nekoliko drugačen primer je GoOpti primer, čigar poslovna rešitev je bila v slovenskem prostoru že preverjena, želja pa je bila preboj v tujino. »Za podjetje smo naredili strateško analizo, ki je vključevala identifikacijo trendov in priložnosti na področju transporta in turizma ter pregled ciljev in usmeritev EU na področju transporta. Na tej podlagi se je GoOpti prijavil na evropski razpis za srednja in mala podjetja. S pridobljenimi informacijami pa smo jim nadgradil tudi obstoječi poslovni model in ocenili potencial na evropskem trgu. S tem je GoOpti prepričal tako EU kot investitorje v večmilijonske naložbe,« predstavi Meta Arh.
Tretji primer je primer podjetja Petrol, ki je postavilo vprašanje, kakšen naj bo bencinski servis prihodnosti. »Naloge smo v osnovi lotili s klasičnim pristopom - analizirali smo panogo, kupce, konkurenco... Vendar smo pri tem uporabili tudi orodja startupov, saj smo poslovne modele konkurentov analizirali v obliki kanvasa. Na tej osnovi smo pripravili predlog prvega modela. Vzporedno pa smo začeli razmišljati izven okvirjev, analizirali smo popolnoma druge dejavnosti in poslovne modele ter prišli do zelo inovativne rešitve, ki ima ogromen potencial. Nenazadnje smo oba svetova prepletli še v tretjem, vmesnem modelu, ki omogoča, da se bo inovativni model v prihodnosti lažje implementiral,« o povezovanju metodologij startupov in tržnega raziskovanja razmišlja Meta Arh.
PREDSTAVITEV: Kje in kako se združujeta svetova tržnega raziskovanja in startupov
»Pred leti je morda veljalo, da poznamo svoje stranke, ko naredimo raziskavo. To se je v zadnjih letih spremenilo, to raziskovanje mora biti stalen proces in nikakor ne velja, da ko nekaj izvemo o naši stranki, vemo o njej vse,« poudarja Petra Oseli (Valicon). Tudi najboljše raziskave lahko v današnjem času hitro zastarajo in postanejo nerelevantne.
Zakaj moramo ves čas spremljati svoje stranke? Zato, ker je od njih odvisen naš posel. Če ne spremljamo stranke, ne moremo dokazovati hipotez, ki jih ustvarimo o naših strankah. Ne zadostuje več, da samo v prazno trdimo, da tako ali tako poznamo svoje stranke in da ne potrebujemo raziskovanja, ne zadostuje trditev, da že imamo narejeno segmentacijo, ki je navadno demografska, niti to, da so naše stranke vsi, ne glede na starost, spol itd., Google analytics nam ne pove vsega, ni dovolj, da enkrat merimo zadovoljstvo strank in ni dovolj, da zelo dobro poznamo naše zveste stranke. Vse to ne zadostuje več.
To so le delčki, za katere je dobro, da jih poznamo, a to še zdaleč ni dovolj. -Petra Oseli (Valicon)
Klasične tržne raziskave so ena izmed metod, ki jih uporabljamo, a ob tem obstaja še cela vrsta drugih kanalov in metod, ki jih lahko uporabljamo pri raziskovanju naših strank. »Pri klasičnih tržnih raziskavah se še vedno uporabljajo metode anket in intervjuja – spraševanje, tudi tržni raziskovalci pa danes uporabljajo vse ostale metode. Merjenje, povezovanje, razpršeno zbiranje podatkov iz različnih kanalov, zbiranje podatkov iz izpolnjevanja obrazcev, pridobivanje informacij o strankah, opazovanje prek analitike, fizično opazovanje obnašanja kupcev, beleženje podatkov, spremljanje konverzij, dialog s skupnostjo, upravljanje s skupnostjo naše ciljne skupine prek pogovorov,in zbiranje povratnih informacij uporabnikov, kar je eden izmed ključnih virov informacij, na podlagi teh informacij se lahko ogromno naučimo. Vse to so metode, ki jih dandanes uporabljamo pri raziskavah naših kupcev, pri čemer je pomembno, da te metode tudi testiramo in vnaprej preverimo, ali nam bodo prinesle želen rezultat,« o širokem naboru metod za marketinško raziskovanje predava Petra Oseli.
Na začetku postavimo hipotezo. To hipotezo testiramo in jo razvijamo, nato pa merimo. Na podlagi merjenja se naučimo novih stvari, postavimo novo hipotezo, ki jo nato znova testiramo. »To je nekakšen krog, ki se nikoli ne konča. Startupi se zelo dobro zavedajo, da je potrebno stvari testirati in meriti ter na ta način izboljšati svoje produkte. V tem krogu se nikoli ne ustavijo,« pojasnjuje Petra Oseli.
Značilnost startupov je tudi ta, da ne predpostavljajo tega, da že vse vedo, pravzaprav predpostavljajo, da ne vedo ničesar, zato morajo vse raziskati. Startupi stranke iščejo zelo aktivno in izkoristijo prav vsak kanal, da nekaj izvejo od potencialnega kupca. Ponavadi tudi zelo dobro vedo, kaj bodo storili s pridobljenim podatkom, tega v podjetjih pogosto ne vedo. »Od naročnika sem nekoč dobila navodilo, naj zberemo čim več e-mail naslovov. Vprašala sem, zakaj jih potrebujejo. Na to vprašanje niso znali odgovoriti, enostavno so želeli zbrati čim več e-mail naslovov. To seveda ni ustrezno, pri zbiranju podatkov je nujno potrebno imeti cilj, zakaj želimo nek podatek dobiti,« svojo izkušnjo opisuje Petra Oseli. Čeprav startupi nimajo denarja za tržne raziskave, raziskujejo več in ves čas, pri čemer uporabljajo optimalne rešitve.
Pomembno je, da pri spremembi produkta natančno opredelimo, na katerem trgu smo, saj je to naše vodilo, kako bomo raziskovali. Vedno je potrebno natančno vedeti, kaj bomo naredili z zbranimi podatki, hkrati pa se je potrebno pripraviti na to, kaj bomo naredili, če bodo raziskave pokazale, da za naš produkt ni interesa. »Podjetja se lahko od startupov naučijo tudi tega, da čim bolj optimizirajo načine, na katere razlikujejo med svojimi strankami. Potrebno je izbrati tisto orodje, ki je v nekem trenutku na voljo, čim bolj poceni ter prinese najboljše rezultate. Vedno poudarjam tudi, da je potrebno zbirati e-mail naslove, saj na ta način preverjamo resnost kupcev, potencial našega produkta in dobivamo povratne informacije. Podjetja se pogosto ne zavedajo, kako pomembni so komentarji in ocene uporabnikov, ter jih ne upoštevajo. Startupi tega nikoli ne naredijo, saj se zavedajo, da bodo z upoštevanjem mnenja kupcev zanje pripravili najboljšo uporabniško izkušnjo s produktom. Potrebno je izpostaviti še, da je pri raziskavah ključen neposreden stik z uporabniki,« svetuje Petra Oseli.
Potrebno je izbrati tisto orodje, ki je v nekem trenutku na voljo, čim bolj poceni ter prinese najboljše rezultate. -Petra Oseli (Valicon)
Vedno se moramo vprašati, ali so tisti, med katerimi raziskujemo, zares naša ciljna skupina. Na podlagi tega določimo velikost in strukturo vzorca. »Potrebno je ugotoviti, ali so to res naši potencialni uporabniki, ki bodo ta produkt plačali. Vedno je potrebno odgovoriti na vprašanje, ali smo zbrali odgovore tistih, ki so zares pripravljeni plačati za naš produkt in ali predlaga zares tiste stvari, za katere je pripravljen plačati. Prav tako je pomembno, da ne raziskujemo samo med našimi zvestimi strankami, ampak izkoristimo vse kanale – odziv uporabnikov na spletni strani, komentarje, odzive na družbenih omrežjih, vsa orodja, ki so nam na voljo. Ne obstaja anketa, s katero bi enkrat letno dobili vse potrebne informacije,« zaključuje Petra Oseli.
PREDSTAVITEV: Spozna(VA)jmo svoje stranke
Proces upravljanja blagovnih skupin je sestavljen iz dveh strani. 1) Na eni strani imamo strateški del, kjer morate najprej spoznati svojega potrošnika, ker lahko na podlagi tega naredimo strategijo, kako vstopamo na trg. 2) Sledi implementacija. »V našem primeru je ta sestavljena iz dveh delov, prvi del je kanalna strategija. V našem podjetju smo prilagodili interakcijo s kupcem prodajno-komunikacijskemu kanalu. Torej ne smemo gledati samo analize trga, ampak moramo analizo narediti na podlagi prodajno-komunikacijskega kanala. V naslednji točki določamo, kakšen asortiman izdelkov prodajamo, sledi načrtovano nagovarjanje potrošnikov, nato pogledamo, na kakšen način lahko s cenami povzročimo disrupcijo na trgu in v zadnji točki sledi še komunikacijski načrt,« proces razloži Matija Torlak (Big Bang). Strateški del procesa upravljanja blagovnih skupin pomaga pri tem, da sploh ugotovimo, kaj želimo doseči.
Matija Torlak ocenjuje, da bo kljub temu da bi se moralo število nakupovalnih centrov zmanjševati zaradi učinka povečanja spletne prodaje, to število celo naraščalo. Takšna je ocena podjetja Big Bang, ki pa je ugotovilo, da ima zaradi velikosti površin večje stroške od prihodkov. »Naredili smo analizo potrošnikov in na njeni podlagi spremenili strategijo podjetja, ki smo jo poimenovali celostna rešitev. To rešitev smo razdelili na tri dele.
1) Prvi del je »Longtail« oziroma naš prodajni asortiman, na katerega je vezana tudi cenovna politika.
2) Poseben poudarek smo namenili storitvam, saj želimo imeti v prihodnost tu primerjalno prednost pred konkurenco.
3) Kot tretje smo dodali posebno osebo, ki ji pravimo skrbnež. To smo v celostno rešitev dodali na podlagi raziskave o arhetipih blagovnih znamk, ki je pokazala, da je naša blagovna znamka skrbnež, da skrbimo za druge. To smo nato preverili pri potrošnikih, ki so nas videli ali kot junaka ali kot skrbnika. Sami se nismo prepoznali kot junak, saj nismo sprejemali pogumnih odločitev. Tako smo se na podlagi zunanjih in notranjih informacij identificirali kot skrbnež in na podlagi tega razvijali naše poslanstvo, vizijo in želimo biti tako predstavljeni v javnosti,« spremembo strategije podjetja Big Bang opiše Matija Torlak.
Ker so v podjetju želeli, da bodo storitve njihova primerjalna prednost pred konkurenco, so se odločili tudi za temeljite raziskave med strankami o poznavanju njihovih storitev. »Ko smo to storili pri potrošnikih, smo se odločili tudi za izvedbo internega testa in preverili, koliko naše storitve poznajo naši prodajalci. V primerjavi z letom 2014 so tako potrošniki kot tudi naši prodajalci v letu 2016 bolje poznali naše storitve, na tej točki pa smo se vprašali, kaj imamo od tega, koliko smo zaslužili oziroma kako se to vidi v našem profitu. Sledile so še podrobnejše analize, vrtanje v naše kupce, ki smo jih želeli čim bolje spoznati. Ugotovili smo, da se naši potrošniki pred nakupom naših produktov podrobno informirajo, da za nakup uporabljajo vsaj tri prodajno-komunikacijske kanale in da imamo ogromno različnih poti konverzije do nakupa artikla,« primer predstavlja Matija Torlak.
Podjetje Big Bang je tako s podrobnimi analizami ugotovilo kompleksnost svojih kupcev, da pa bi olajšalo delo svojim prodajnikom, so se v podjetju lotili procesa growth hackinga. To je proces eksperimentiranja na različnih kanalih za najbolj učinkovit in ekonomičen model poslovnega razvoja. »V bistvu gre za to, da se igraš na majhnih entitetah, zato da vidiš večji vzorec. Proces smo pri nas razbili na štiri dele. Prvi del je analiza podatkov, iz ogromne količine podatkov smo naredili hipotezo, ki jo je potrebno potrditi, jo testirati in nato implementirati, zadnja faza pa je izobraževanje,« proces na kratko opiše Matija Torlak.
Kako so se v podjetju Big Bang lotili izpeljave tega procesa? Matija Torlak: »Pri nas smo za ta proces vzpostavili dve ekipi. Na eni strani imamo operativno ekipo, na drugi strani pa strateško ekipo. Operativna ekipa ima en teden časa za analizo, nato postavijo hipotezo. V drugem tednu strateška ekipa, ki je sestavljena iz izkušenejših članov, pregleda analizo in pregleda hipotezo ter oboje potrdi. Operativni del se nato loti testiranja, pri katerem mora biti zelo previden, nato pa strateška ekipa pregleda, če so katere stvari zares pomembne, in nato poskrbi za izobraževanje večje entitete.«
Včasih lahko zelo majhna sprememba nakupnega procesa privede do povečanja prodaje. Pomembno je, da vse spremembe podrobno testiramo. -Matija Torlak (Big Bang)
