Covid-19 se ne bo končal letos, vlekel se bo še leto ali dve z različnimi valovi, v katerih se bodo ponavljali “lockdowni”. Dlje kot bo situacija trajala, večje tenzije bodo tudi na geopolitičnem odru. Morda so nekateri scenariji preveč pesimistični, a če kaj, smo se v zadnjem obdobju naučili, da nas nič ne sme presenetiti.

Odločevalci imamo danes tisoč in eno možnost, kako se lahko odzovemo na trenutno situacijo. Marca je prodaja v nekaterih panogah padla na številko 0. Prodaja je srce podjetja in če se srce ustavi, podjetje umre, zato smo se vse načine trudili, da prodamo vsaj nekaj produktov ali storitev. Tako smo dobili občutek, da smo še živi, čeprav nekatere naše poteze dolgoročno niso vzdržne.

Prodaja je srce podjetja in če se srce ustavi, podjetje umre. - Mitja Pirc (Deloitte)

Če smo pred tem govorili o strategiji kot o nekajletnem načrtu, smo nenadoma morali izvajati stvari, ki smo jih morda načrtovali šele čez nekaj let. Taktike in strategije so se začele prepletati. Planiranje naslednjega leta je postal velik izziv.

V Sloveniji imamo ogromno izkušenih managerjev, ki so obvladovali svoje okolje in znali pravilno odreagirati v nepredvidenih situacijah, a imajo danes velike izzive. Predstavljajte si Lionela Messija ali Cristiano Ronalda, ki sta vrhunska mojstra nogometa, ko nekdo popolnoma spremeni pravila igre. Verjetno bi se tudi ta dva mojstra kar nekaj časa lovila. Vsi bomo morali iti skozi ta proces navajanja na nove razmere, kajti pravila so se zagotovo spremenila.

Smo v obdobju, ko smo že vsi poskrbeli za prvo reakcijo in čakamo na fazo okrevanja po tem šoku. Verjamemo, da sledi obdobje neke nove normalnosti. Vprašanje pa je, kako dolgo bo trajalo to okrevanje. 60 % managerjev je prepričanih, da bo to okrevanje v obliki ali črke L ali črke U, torej, da bo precej dolgotrajno. Redki so tisti, ki pričakujejo, da bo hitremu padcu sledila hitra rast.

Model 4P v obdobju covid-19

Zakaj ne moremo govoriti o rešitvi, ki bi ustrezala vsem? Ker so razlike med industrijami tako velike, da se vsaka ukvarja s svojimi izzivi. Tu sta pomembna dva vidika. Prvi vidik govori o tem, kako zelo je kriza vplivala na posamezno panogo, druga dimenzija pa razmišlja o tem, kako pripravljeni smo na to, da se na krizo odzovemo. Določene industrije, kot je recimo letalska, morajo najti način za preživetje, druge se bodo transformirale in cvetele. Če smo v tej drugi kategoriji, se lahko ukvarjamo z uporabnikom, znamko, komunikacijo, če pa smo v prvi, se ukvarjamo samo z denarnim tokom, ki ga potrebujemo za preživetje.

V prihodnje bomo morali znati odgovoriti na naslednja vprašanja - kaj delamo s ceno, kaj delamo s kanali in kaj delamo s prodajo. Nekatere teme bodo bolj pomembne od drugih. Med prvim “lockdownom” podjetja niso pretiravala s popusti, ker ni bil izziv v tem, da bi ljudje manj kupovali zaradi cene, ampak zaradi dostopnosti. Cene to pomlad niso bile tako relevantne, ker je bila kriza v resnici predvsem zdravstvena. Obstaja možnost, da bo v prihodnosti precej drugače, ker bo na voljo manj denarja in manj kupne moči, zato se bomo morali ukvarjati s cenami. Manjša pakiranja, paketi, drugačni pogoji plačevanja …

Med prvim “lockdownom” podjetja niso pretiravala s popusti, ker ni bil izziv v tem, da bi ljudje manj kupovali zaradi cene, ampak zaradi dostopnosti. - Mitja Pirc (Deloitte)

Prodajo moramo ohraniti. Podjetja so se dobro odzvala in hitro vzpostavila prodajne kanale na daljavo. Ko so se fizične trgovine zaprle, je ogromno podjetij svojo ponudbo preselilo na splet. Tu začne pojavljati vprašanje - ali se res želimo preseliti na splet? Če so naša konkurenčna prednost fizične prodajalne in izkušnja v njih, je to zelo smiselno vprašanje. V trenutku, ko je naš kupec na spletu, je izpostavljen vsem ostalim konkurentom, ki tam živijo.

Če se je spletni kanal izkazal kot dober vir prodaje in smo bili pri tem zelo napredni, se lahko izziv pojavi pri procesih v ozadju, ki ostanejo na nivoju garažnih podjetij. Nimamo logističnih rešitev, nimamo zalog in nimamo niti procesov, kako vse skupaj povezati in optimizirati. To enostavno moramo urediti, da bodo kanal spletne trgovine lahko učinkovit.

Commercial Command Center. Izraz, ki v Sloveniji zaradi majhnosti podjetij, v primerjavi z globalnimi igralci, ni pretirano uveljavljen, saj se lahko ljudje iz različnih funkcij dnevno srečujejo na sestankih. Če pa gre za večje podjetje, nujno potrebujemo centralo, ki je tesno povezana z vodstvom podjetja, da se lahko hitreje odzovemo na morebitne disrupcije, ki jih v naslednjih letih ne bo manjkalo. 

Če gre za večje podjetje, nujno potrebujemo centralo, ki je tesno povezana z vodstvom podjetja, da se lahko hitreje odzovemo na morebitne disrupcije. - Mitja Pirc (Deloitte)

Eden izmed izzivov je tudi organiziranost podatkov. Nekatera podjetja so spoznala, da je njihova podatkovna analitika tako slabo implementirana, da so za identifikacijo izzivov potrebovala kar nekaj časa. Zato so tudi nenehno zamujala pri načrtovanju različnih scenarijev. Poskrbeti moramo, da so nam podatki na voljo kakor hitro je mogoče in na podlagi teh podatkov načrtujemo naslednje poteze.

Po eni strani imamo torej spremenjeno tržno okolje in razmere, po drugi strani pa moramo hitro sprejemati različne odločitve. Zato se tudi dogaja, da v enem mesecu podjetje odpušča delavce, čez nekaj tednov pa najema nove. Iskanje pravih odločitev, ki bodo odgovarjale na spremembe v tržnem okolju, bo ključno. 

Naši možgani trenutno niso vajeni tako hitrih sprememb in to bomo morali spremeniti. Je pa covid-19 zgolj epizoda v naših življenjih in prej ali slej bo tudi to za nami.

Covid-19 je zgolj epizoda v naših življenjih in prej ali slej bo tudi to za nami. - Mitja Pirc (Deloitte)