Branje zapisa traja 6 minut.
Inovativnost. Verjetno ni prav veliko podjetij, ki o inovativnosti ne razmišljajo. Raziskave kažejo, da se večina direktorjev podjetij zaveda pomembnosti inovacij, svojevrsten paradoks pa je, da so vodje podjetij hkrati nezadovoljni z inovativnostjo v svojih organizacijah. Danes lahko zbiramo ogromne količine o naših kupcih in jih tako podrobno spoznamo. Podjetja se lotevajo implementacije zahtevnih inovativnih procesov za zbiranje podatkov in za to nalogo najemajo najboljše (in tudi najdražje) kadre ter pridobivajo natančne izračune o tveganju, ki ga prinašajo inovacije. A navkljub sistematičnemu in temeljitemu pristopu k inovacijam, se številne izmed njih izkažejo kot boleča polomija.
Jedro problema se skriva v dejstvu, da večina podjetij sprejema odločitve na podlagi medsebojne povezanosti podatkov o strankah. A podatki o telesnih značilnosti posameznika nam ne bodo povedali ničesar o tem, katero knjigo ali časopis bi posameznik rad prebiral danes. Po desetletjih spremljanja propadov velikih korporacij čedalje bolj spoznavamo, da je bolj kot povezovanje različnih podatkov o stranki pomembno razumevanje, kaj želi v določenih okoliščinah stranka doseči. Katero delo mora opraviti (Job to be done).
Ljudje smo nenehno soočeni z določenimi nalogami, ki jih moramo opraviti. Nekatere so majhne (kako zapolniti čas med čakanjem), nekatere velike (iskanje novih kariernih možnosti). Nekatera dela so nepredvidljiva, druga opravljamo vsak dan. Izdelke najemamo zato, da določeno delo opravijo namesto nas. Če je nek izdelek nalogo opravil zadovoljivo, ga "najamemo" znova. Če ni, poiščemo substitut. Primer, ki ga je opisal profesor na Harvardski univerzi Clayton M. Christensen, je na izobraževanju Marketing TOPX predstavil Jaka Kladnik: "Zakaj na poti v službo kupimo mlečni napitek in ne kakšen drug izdelek. Pri raziskovanju so ugotovili skupno lastnost kupcev mlečnih napitkov - vsi imajo pred seboj dolgo in dolgočasno vožnjo. Mlečni napitek jim pri tem zaposli roko, s katero ne držijo volana, hkrati pa jih nasiti za precej časa in tako bolje zadosti to potrebo kot kakšen drug izdelek. Ko razumemo, katero delo namesto naših strank opravlja izdelek ('job to be done'), ga lahko z minimalnimi popravki močno izboljšamo. Hkrati je to odličen način odkrivanja naše konkurence, o kateri pred tem morda nismo razmišljali." (oglejte si posnetek).
Teorija, ki predpostavlja najemanje izdelkov za opravljanje dela, se je razvila kot del teorije o disruptivnih inovacijah. Slednja razlaga in napoveduje obnašanje podjetij, ko začutijo disrupcijo. Pomaga jim razumeti, kje vse se skriva njihova konkurenca in katere nevarnosti prinaša. A teorija o disruptivnih inovacijah ne predvideva, kako ustvarjamo izdelke, ki jih bodo stranke želele kupiti. Teorija o najemanju izdelkov za opravljanje nalog pa počne ravno to, spreminja način razumevanja kupcev, ki ne sloni več na podatkih, temveč razume osnovne vzgibe, ki ljudi vodijo k nakupu izdelka oziroma storitve.
Dela, ki jih morajo naši izdelki opraviti za naše stranke, pogosto niso enoznačna, zato jih je potrebno podrobneje definirati:
Izmed 20.000 novih izdelkov, ki so bili zajeti v Nielsenovi raziskavi o inovativnih izdelkih, jih je v prvem letu le 92 doseglo 50 milijonov dolarjev letne podaje in prodajo ohranilo v prihodnjem letu. Podjetjem je bilo skupno to, da so namesto strank odlično opravili zelo specifično delo, ki so ga želele opraviti. Podjetje Tidy Cats LightWeight je poskrbelo za to, da se lastniki mačk niso več ukvarjali s prenašanjem velikih težkih vreč peska iz trgovine do doma. Podjetje International Delight Iced Coffe je strankam priskrbelo uživanje ledene kave iz kavarne v udobju lastnega doma. Podjetje Hershey’s je predimenzionirano pecivo Reese’s Peanut Butter Cup nadomestilo z manjšo verzijo (Reese’s Peanut Butter Cup Minis), saj so ugotovili, da potrošniki uživajo pecivo v vrsti situacij, kjer uporabljajo le eno roko (voćnja, igranje videoigric ...).
Zelo pomembne so tudi okoliščine, v katerih ljudje z vašim izdelkom opravljajo določeno delo.
Ugotovitev in razumevanje dela, ki ga mora naš izdelek opraviti, je šele prvi korak pri ustvarjanju izdelka, ki ga bodo kupci želeli kupiti, še posebej v premium segmentu. Izjemno pomembno je poleg zagotavljanja opravljanja naloge ponuditi tudi odlično uporabniško izkušnjo in jo integrirati v procese podjetja. Ko vam to uspe, vas bo konkurenca težko ujela. Kaj je tako posebnega pri igračah American Girls, da zanje plačamo več kot sto dolarjev? Igrače niso bistveno drugačne od ostalih, a so vseeno 30 let zmagovale na trgu. Njihova posebnost je v tem, da ima vsaka igrača priloženo knjigo z zgodbo o pokrajinah in zgodovini Združenih držav Amerike. S pripovedovanjem teh zgodb se dekleta povežejo s svojimi materami in babicami ter z drugimi dekleti, ki imajo v lasti te igrače. Starši igrače radi kupujejo, saj se lahko ob igranju z njimi pogovarjajo o vrednotah in tradiciji žensk skozi generacije. In ta izkušnja je premagala vse konkurenčne igrače, ki da danes niso uspele izriniti dominacije American Girls.
Ko naletimo na izdelek, ki ga nihče ni uspešno skopiral, je redko izdelek kot tak tisti, ki pomeni dolgoročno konkurenčno prednost.
Kako bo podjetje med različnimi funkcijami integriralo zavedanje o osredotočanju na opravljanje dela namesto kupcev? Skozi procese v podjetju zaposleni razberejo, kaj je za organizacijo najbolj pomembno in če procese osredotočimo na nalogo opravljanja dela namesto kupcev, to pomeni jasen signal za celotno ekipo.
Ameriška univerza Southern New Hampshire University (SNHU) se je kot večina univerz osredotočala na ciljanje 18-letnikov, ki so končali srednjo šolo in iskali priložnost za nadaljnje izobraževanje. Univerza je omogočala tudi izobraževanje na daljavo, ki pa je bilo "speči del univerze", a je vseeno vsako leto interes zanj izkazalo kar precej študentov, ki so želeli nadaljevati pred leti prekinjen študij. Spletni program je bil zastarel in vanj univerza dolgo časa praktično ni vlagala. Na prvi pogled 18 in 35 let stari študenti potrebujejo enaka predavanja.
A na univerzi so sčasoma ugotovili, da je delo, ki ga želi opraviti posamezna skupina, popolnoma različno. Študenti, ki so se odločali za spletni program, so želeli izobrazbo vključiti v svoje natrpane urnike, med delo in družino. Družabne aktivnosti na kampusu in šolske športne ekipe jih niso zanimale. Želeli so priročnost, pomoč ob študiju, dobro vsebino in hitro dokončanje programa. Ob analizi konkurence so hitro ugotovili, da se nobena lokalna univerza ne osredotoča na spletne programe in kar naenkrat so v njih odkrili ogromen potencial.
Težava je bila v tem, da obstoječe strukture, politika in procesi univerze niso podpirali opravljanja dela, ki so ga želeli opraviti spletni študenti. Univerza je morala spremeniti vse. Spletno izobraževanje je postalo središče, celotna ekipa univerze je uskladila procese in se popolnoma osredotočila na novo ciljno skupino ter ji prilagodila izobraževanje. Vsak študent je imel na voljo svetovalca, ki mu je pomagal pri študiju, ga opominjal na roke, mu pomagal poiskati pomoč pri snovi, ki mu je delala težave ... Spletni programi so dosegali izjemne uspehe, izjemno visok NPS in visok odstotek študentov, ki so zaključili izobraževanje.
Številne organizacije se procesa inovacij lotevajo na zapletene načine in vlagajo ogromno časa in denarja v procese in orodja, ki ne prinašajo pravih rezultatov. Inovativnost lahko temelji na veliko bolj enostavnih temeljih - če začnemo z odkrivanjem dela, ki naš izdelek oziroma storitev opravi namesto kupca. Brez takšnega pogleda se pri razvoju inovacij zanašamo predvsem na srečo.
Zapis je nastal na podlagi članka "Jobs to be done", ki je bil objavljen v Harward Business Reviewu v letu 2016.
Preberite tudi reportažo z decembrskega mesečnega srečanja, na katerem je Jaka Kladnik predaval o tem, kako sestavljamo poslovne modele. Reportaža je na voljo TUKAJ.
