IskanJe
Korake oblikovanja poslovnega modela boste prebrali v 12 minutah.
"Ko določena disrupcija zmoti naše poslovanje, začnemo običajno početi neumnosti. In verjemite, danes se disrupcije dogajajo iz tedna v teden, zato moramo biti na to dobro pripravljeni. Ko smo uspešni, pogosto pademo v cono udobja in procesov, ki nam prinašajo dobiček, ne želimo spreminjati. A slej kot prej bo prišel nekdo, ki bo delal bolje od vas. Na začetku ga morda ne boste jemali resno, a po končanem testnem obdobju, ko bo svoj produkt oziroma storitev razvil do potankosti, tega igralca ne boste več mogli ujeti," vpliv disrupcij opiše Jaka Kladnik. "Ko začutite, da so vaši procesi "zabetonirani", naj bo to znak, da je nekaj narobe," opozarja predavatelj in predstavi primer podjetij Kodak in Fuji. Oba nekdanja velikana na področju fotografije sta po disrupcijah v njuni panogi doživela različni usodi - Kodak je ostal v starih okvirjih in procesih ter propadel, Fuji pa je del svojega znanja prenesel na druga področja (usmeril se je celo v kozmetiko) in ostal na trgu.
Ko začutite, da so vaši procesi "zabetonirani", naj bo to znak, da je nekaj narobe. - Jaka Kladnik (Marand)
"Ko bo podjetje zaznalo disrupcijo, ki bo močno vplivala na njegovo poslovanje, bo uprava najprej na zagovor poklicala marketing. Ta pogosto dobi navodilo - vrnite ljudi v stare procese in okvirje. Če to ne bo zaleglo, bodo na pomoč poklicali pravnike, ki bodo ljudem to prepovedali. A danes je to napačen pristop, nemogoče je stvari vračati v preteklo stanje. Okrog nas se pojavljajo novi in novi startupi, ki niti približno ne razmišljajo o pravnih omejitvah. Bodite pozorni na svet okoli sebe, opazujte svojo konkurenco in se hitro odzivajte na spremembe. Pozabite na zbiranje velike količine dokumentov, tovrstni procesi so enostavno prepočasni," predava Jaka Kladnik.
Poslovni model pogosto razumemo kot opis logike, kako podjetje ustvarja svojo dodano vrednost. "Poslovne modele pogosto vidimo kot vez med strategijo in vizijo podjetja. Kot načrt strategije, ki jasno opredeljuje, kako boste ustvarjali, dostavili in ustvarili dodano vrednost. A pri tem razmisleku vedno pazite na razkorak med obstoječim poslovnim modelom (as-is) in poslovnim modelom v prihodnosti (to-be). Teh dveh poslovnih modelov nikakor ne smemo mešati med seboj, saj hitro zaidemo v težave," ugotavlja predavatelj.
"Kako so običajno videti sestanki uprav?" se sprašuje Jaka Kladnik. "Dolge ure izmenjave mnenj in iskanja rešitev. Kar nekje v zraku, brez realne podlage. Dan Roam je v knjigi Blah, blah, blah zapisal, da ljudje stvari najbolje razumemo s kombinacijo vizualnih in verbalnih elementov. Sporočilo mora biti jasno, vsebovati mora enostavno idejo, katere namen je razjasniti. Vse ostalo je blebetanje, "bluzenje". Tisti, ki zna stvar povedati (verbal) in narisati (visual), je zadevo zagotovo razdelal do potankosti, zato so najboljši poslovni modeli pravzaprav risbice."
Predavatelj predstavi poslovni model podjetja Nespresso in njihovih kavnih aparatov: "Glavni cilj Nespressa je bil ponuditi izkušnjo pitja kave iz bara v domačem okolju. Zelo hitro so ugotovili, da na B2B trgu ni dovolj zanimanja za njihove aparate, zato so se usmerili v prodajo aparatov B2C strankam, gospodinjstvom. To so naredili tako, da so kavne aparate prodajali v največjih trgovinskih verigah po Evropi. Kaj je bila njihova glavna konkurenčna prednost? Naredili so patent za posebne kavne kapsule, ustvarili Nespresso lojalnostni klub in te kapsule prodajali izključno prek svojih kanalov in trgovin. Vse njihove marketinške aktivnosti, razvoj, proizvodnja so temeljili na kapsulah, ki so bile tudi glavni vir dohodka."
Leta 2012 se je vse spremenilo. "Nespressu je potekel patent na njihove kapsule in začela se je vojna, v katero so vstopili največji igralci. Kaj je naredil Nespresso? Ponudili so kavne kapsule z znamko Nescafe, ki je v višjem cenovnem razredu. Na trgih, kjer se pije čaj, so ponudili čajne aparate. Naredili so cel niz poslovnih modelov, njihov paradni konj pa je postal aparat Babynes za pripravo nadomestnega mleka za dojenčka v 30 sekundah, prilagojen za različne starosti in napravo ponudili v najem."
Predavatelj strne misli tega dela predavanja: "Moj mentor Alex Osterwalder za poslovne modele pravi, da lahko potečejo tako hitro kot jogurt v hladilniku. Stvari se dejansko spreminjajo na tedenski bazi."
Poslovni modeli lahko potečejo tako hitro kot jogurt v hladilniku. - Alex Osterwalder (Strategyzer)
Orodja za skiciranje poslovnih modelov so uporabna na različne načine. "Dejstvo je, da tovrstni prikazi olajšajo strateške pogovore, saj vsi gledamo isto stvar, zato jo tudi lažje enako razumemo. Tovrstni pregledi ustvarijo skupni jezik med udeleženci pogovora, izboljša se timsko delo, vsi udeleženci so aktivno vključeni v debato in med sestankom ne visijo na telefonih oziroma so v mislih nekje drugje. Zanimivo je tudi, da tovrstna orodja dodobra prebijejo tudi jezikovne ovire," razlaga Jaka Kladnik.
Profesor na harvardski poslovni šoli Clayton Christensen (oglejte si posnetek) razlaga o tem, da ljudje najamemo produkte oziroma storitve, da namesto nas opravijo določeno delo. "Zakaj na poti v službo kupimo mlečni napitek in ne kakšen drug produkt. Pri tem raziskovanju so ugotovili skupno lastnost kupcev - vsi imajo pred seboj dolgo in dolgočasno vožnjo. Mlečni napitek jim pri tem zaposli drugo roko, s katero ne držijo volana, hkrati pa jih nasiti za precej časa in tako bolje zadosti to potrebo kot kakšen drug nadomestek. Ko razumemo, katero delo namesto naših strank opravlja produkt ('job to be done'), ga lahko z minimalnimi popravki močno izboljšamo. Hkrati je to odličen način odkrivanja naše konkurence, o kateri pred tem morda nismo razmišljali."
Ko pomislite na svoj produkt - katero opravilo opravlja vaš produkt za vaše kupce? Je to funkcionalno, socialno, čustveno ali podporno opravilo?
Jaka Kladnik dodaja: "Kje začnemo iskati, ko razmišljamo o nakupu novega avtomobila? Na avto.net. Ta stran sijajno opravi moje delo, saj na njej dobim vse zame relevantne informacije."
Ponudba vrednosti definira vrednost za posameznega kupca. "Kakšno dodano vrednost pomeni naš produkt za stranke? Jim omogoča, da opravijo določeno opravilo bolje kot z ostalimi produkti? Jim omogoča nekaj novega? Se zaradi našega produkta oziroma storitve počutijo bolje?"
Ponudbo vrednosti lahko podrobneje razdelamo v posebnem kanvasu (Value Proposition Canvas), v katerem podrobno opišemo, katera opravila za naše stranke opravlja naš izdelek ter njihove bolečine in prednosti, ki jih pričakujejo od izdelka. "Ko smo opisali te lastnosti, se lotimo razmisleka o tem, kako bomo strankam pomagali zadostiti potrebe in kako bomo zmanjšali njihove bolečine. Na koncu pa razmislimo tudi o dodani vrednosti našega izdelka, s čim bomo premagali konkurenco," predava Jaka Kladnik.
Ključna je določitev opravil, ki jih naš produkt opravlja namesto strank. - Jaka Kladnik (Marand)
Kupci so uporabniki, za katere ustvarjamo dodano vrednost. Naloga našega produkta oziroma storitve je, da rešuje njihove probleme oziroma odgovarja na njihove potrebe. "Obstajajo različne skupine kupcev. V prvi vrsti jih delimo na direktne in indirektne, a samo ta delitev ni dovolj. Indirektne kupce lahko nadalje razdelimo v nekaj skupin - vplivneže, priporočevalce, kupce, ki so omejeni s proračuni nadrejenih, in odločevalce, ki imajo zadnjo besedo pri nakupu. Vedno znova pa pozabimo na še eno pomembno skupino - saboterje."
Ko razmišljamo o odnosih z našimi strankami, se moramo podrobno poglobiti v ključna vprašanja:
Podjetje Nespresso je s svojimi kupci vstopalo v dva različna odnosa. Pri nakupu aparatov so kupci delovali v indirektnem odnosu s trgovinami, prek katerih so kupovali aparate, direkten odnos pa so vzpostavili pri nakupu kapsul za aparate. "In tu je podjetje nadzorovalo vse, tu je imelo proste roke pri izvajanju akcij in na tem delu je ustvarjalo največje prihodke. Vsako podjetje mora natančno razmisliti, kako lahko stori podobno, potrebno pa je tudi dobro poznavanje življenjskega cikla našega odnosa s strankami. Preverite, kje ste pritegnili pozornost vaših strank, kdaj se je odločila za nakup, kako smo jo "ujeli", natančno pa razmislite tudi o tem, kako stranke vpeljujemo v poprodajne procese in ali jim lahko v tej fazi ponudimo še druge izdelke oziroma storitve."
Nujno potrebno je dobro poznavanje življenjskega cikla našega odnosa s strankami. - Jaka Kladnik (Marand)
V tem delu je pomemben tudi razmislek o naših distribucijskih poteh - kako bomo našo ponudbo vrednosti dostavili do naših strank?
Viri prihodkov so lahko različni. Prihodke lahko ustvarjamo s prodajo sredstev, najemninami, uporabninami, licenciranjem, naročnino ... "Zelo pomembno je poznavanje mehanizmov, s katerimi določamo cene," opozarja Jaka Kladnik in opisuje: "Statična cena je takšna kot je in se o njej ne moremo pogajati, kakor se lahko pri dinamični ceni. "Yield management" obvladajo hoteli in letalske družbe, ki ceno prilagajajo glede na čas - sprva je cena nižja, nato se postopoma viša, v primeru nezapolnjenih kapacitet pa z "last minute" ponudbami znova drastično pade. Real time cene narekuje borza, Google pa je izpopolnil model avkcijske cene oziroma kdo ponudi več, s čimer uporabniki glede na interese sami višamo cene."
Kako se je na trgu obdržalo podjetje Hilti, ki se je ukvarjalo s prodajo vrtalnih strojev za delavce? V določenem obdobju je podjetje ugotovilo, da na trgu ne more več konkurirati poplavi cenejših izdelkov, zato so se lotili razmisleka o tem, koliko zamude nastane, če na gradbišču ti cenejši aparati odpovejo. Niso več prodajali svojih dražjih in kakovostnih izdelkov, temveč so jih začeli oddajati. Ko je gradbinec potreboval orodje, so mu enostavno v najem ponudili kombi s popolno opremo.
Katera stvar je ključna za delovanje vašega poslovnega modela? Proizvodnja, upravljanje platform, marketing? "Brez odgovora na to vprašanje ne gre. Ta del mora biti jasno določen in mu moramo posvečati posebno pozornost."
Določanje ključnih aktivnosti je nujno potrebno za določitev ključnih partnerjev, ki pomagajo dvigniti poslovni model ter ga uresničiti.
Vrste partnerstev:
"V partnerstva naš ženejo različni motivi. Nekateri želijo optimizirati lažjo ekonomijo obsega, druge vodi želja po delitvi tveganja, spet tretji imajo v mislih akvizicijo sredstev in aktivnosti," razmišlja predavatelj.
Celoten proces sestave poslovnega modela se lahko vrti okrog razmisleka o ključnih virih oziroma sredstvih, ki jih potrebujemo. "Sredstva delimo na dve veji. Na eni strani imamo fizična, osebna in finančna sredstva, na drugi pa neopredmetna sredstva, pri katerih nas zanimajo zaupanje, blagovna znamka, promet, baze, patenti ..."
Kako je s sredstvi upravljal Benetton? Podjetje je ugotovilo, da na trg prihaja cela vrsta blagovnih znamk s spleta. Benetton je zaslovel zaradi kreativnosti, naredil je najboljše televizijske oglase na svetu. Na leto je zaposlil 10 mladih kreativcev, ki jih je "zaprl" za devet mesecev in jih "oropal" vseh idej. Poleg oglasov so v podjetju razvili princip, kako iz enega blaga narediti 1,4 srajce več. Ta patent so zavarovali in druga podjetja so morala plačati za delo po tem principu. "Ali je res potrebno vedno narediti nov produkt? Ključni vir Applovih dohodkov so uporabniki, ki dostopajo do aplikacij. Playstation ima močno blagovno znamko in ustvarja prihodke na račun iger, ki jih druga podjetja razvijajo za njihove konzole. Facebook ima nenehen promet na svojem omrežju. Za ustvarjanje prihodkov ne potrebujemo vedno novega produkta," izpostavlja predavatelj.
Ali je za povečanje dohodkov zares potrebno narediti nov produkt? - Jaka Kladnik (Marand)
Osnovna teza je, da morajo biti stroški vedno manjši kot prihodki. Podjetja glede na optimizacijo stroškov razvijajo različne poslovne modele:
Primer produkta Nintendo Wii. Konzola Nintendo Wii je glede na razvoj veliko slabši produkt od Playstationa, a je podjetje vseeno ustvarilo več prihodkov s tem, da je zmanjšalo stroške grafike, procesorjev, razvoja in proizvodnje. Strošek proizvoda je bil neprimerno nižji od Playstationa, hkrati pa je Nintendo ciljal na širšo publiko, ne na igralce igric, ki jih zanimajo najbolj zmogljive naprave.
Pri poslovnih modelih ni vedno cilj biti boljši od nekoga, ampak ga zmotiti na kakršen koli način. - Jaka Kladnik (Marand)
Kaj storimo, ko natančno določimo naš poslovni model? "Začnemo z offline aktivnostmi, pogovarjamo se z našimi strankami, v proizvodnji izboljšujemo naše produkte ter jih nato znova testiramo. Ključni korak je, ko produkt pošljemo na trg in ljudi vprašamo, ali bi ga kupili in zakaj oziroma zakaj ne. Trg bo vedno dal odgovore. Še bolj pozorni moramo biti na spletu, kjer moramo biti zares zelo pozorni, da bomo s pravimi nastavitvami od strank dobili prave podatke. Dober test je tudi preizkus na kickstarterju, saj tudi startup skupnost vedno znova ponudi zanimive odgovore."
Ko razmišljamo o okolju našega poslovnega modela, moramo vedno preveriti ključne trendi v tehnologiji, na trgu in kateri trendi kupce navdušujejo ter kateri ne. Pomemben dejavnik so tudi trendi v regulativi. "Trendi se izjemno hitro spreminjajo. Vsi programerji, ki so delali v 'flashu' in bili zelo iskani, so danes brezposelni. Na obnašanja kupcev vplivajo najrazličnejši demografski in socialni trendi, poleg tega se nenehno menja tudi regulativni okvir in vse to moramo imeti v mislih, ko vanje umeščamo naš poslovni model."
Nadalje potrebujemo razmislek o tržnih razmerah. "Kaj stranka sploh potrebuje? Kaj si želi, katero opravilo želi opraviti z našim produktom? Kakšni so ključni kazalci, kako se prenašajo stroški, ali povpraševanje v naši panogi narašča? Kaj so stranke pripravljene plačati in kje so največje marže? Vse to so pomembna vprašanja," izpostavlja Jaka Kladnik in poudari tudi pomembnost razumevanja posameznih segmentov trga, saj se lahko ravno v segmentaciji skrivajo določene poslovne priložnosti oziroma nevarnosti.
Vprašajmo se, kaj naše stranke sploh potrebujejo? - Jaka Kladnik (Marand)
"Pri sestavljanju okoljskega okvirja poslovnega modela je potrebno preveriti tudi makroekonomsko situacijo," predava Jaka Kladnik. "Smo v ekonomiji rasti ali v padcu? Kakšen je odstotek nezaposlenih? Kako dragi so naši viri, kakšne so cene, kako dobra je infrastruktura na določenem trgu? Zakaj so odgovori na ta vprašanja pomembni? Neko italijansko podjetje se ukvarja s precej zahtevno aplikacijo, ki ima celoten uporabniški servis na spletu in zahteva nekaj korakov, da uporabnik pride do končnega rezultata. Aplikacija večino uporabnikov izgubi v zadnjem koraku, ko aplikacija izračunava idealen scenarij zanje. Zakaj? Ker ta korak traja izjemno dolgo. Italija je še vedno na ADSL-u in internet je zelo drag. Tako lahko slaba infrastruktura popolnoma onemogoči vaš še tako dobro narejen in zarisan poslovni model."
Ko se oziramo okrog sebe, ne moremo niti mimo razmer v industriji in moramo se ustaviti pri pregledu konkurence, dominantnih podjetij, kje so morebitni disruptorji, ki prihajajo v industrijo, po čem se razlikujejo od nas in kaj ponujajo, kateri substituti lahko zamenjajo naše produkte oziroma storitve in kako hitro stranke prehajajo iz enega ponudnika na drugega ...
Zapis je nastal na podlagi dogodka Marketing TOPX, ki ga je v decembru 2017 vodil Jaka Kladnik (Marand).
Foto: Nejc Lasič, celotno fotogalerijo si lahko ogledate TUKAJ.
