“Ko sem lani jeseni v enem izmed intervjujev razmišljal o tem, kakšna bo naslednja gospodarska kriza, sem napovedal, da bo takšna, kakršne še nismo videli. Zakaj? Ker so podjetja zaradi zadnje krize obsedena z upravljanjem s tveganji in pripravljena na marsikaj. Kriza pa vedno udari na tisto, na kar nismo pripravljeni. Dva meseca je bil ves svet v karanteni in v dveh tednih so se zrušile dobavne verige, cena nafte je strmoglavila, nezaposlenost se je nekajkrat povečala. Kriza je presenetila vse in optimistične napovedi, po katerih naj bi gospodarstvo doživelo hiter odboj, so preuranjene. Nekatere panoge, kot je denimo telekomunikacijska industrija, se še niso pobrale po zadnji krizi, že pa je tu nova. Zelo težko je napovedati, kdaj se bo vse skupaj vrnilo v ustaljene tirnice, čeprav že danes živimo precej podobno kot pred krizo,” predkonferenčno SMK srečanje odpira dr. Mitja Pirc (Deloitte).

Kriza vedno udari na tisto, na kar nismo pripravljeni. - dr. Mitja Pirc (Deloitte)

Nekatere industrije bodo v prihodnosti videti povsem drugače. “Težko verjamem, da bodo podjetja v modni industriji po obdobju COVID-19 delovala na enak način, kot so delovala ob začetku leta 2020. Ključno je, da imajo podjetja pripravljena različne scenarije. Ko se stvari zgodijo, je prepozno za razmislek, kaj naj naredimo. Vsa področja so doživela disrupcije, tudi tisti, ki jim je šlo dobro, so imeli izzive vsaj z dobavnimi verigami. Na vse trge so vstopili novi, agresivni digitalni igralci. Stvari, ki so jih podjetja na področju digitalizacije napovedovala konec leta, so se zgodile v dveh tednih. Pri tem pa so se pojavili nekateri izzivi, za katera podjetja še vedno iščejo odgovore. Eno takšnih vprašanj je, ali bodo digitalni kanali profitabilni tudi v “novi realnosti” oziroma kako spletno trgovino iz spremljevalnega kanala spremeniti v resen in dobičkonosen kanal.”

Dr. Mitja Pric želi marketingašem predati dve ključni sporočili. “Prvo vprašanje, na katerega moramo znati odgovoriti, je to, kako dokazati finančni učinek naših aktivnosti. To je za vodstva podjetij v kriznih časih absolutno najpomembnejše vprašanje. Potem pridejo na vrsto podatki o zadovoljstvu uporabnikov, učinku posameznih kanalov, moči blagovne znamke … Drugi izziv so ljudje in spremenjen način življenja. Zaposleni so se navadili udobja dela od doma in se neradi vračajo v službe. Zaradi gospodarske situacije bodo podjetja prisiljena v odpuščanje, zaposleni bodo vse bolj nervozni, previdni in nezadovoljni. Okrevanje gospodarstva, digitalizacija in transformacija poslovnih modelov so pomembne teme, a ne pozabimo - vse temelji na ljudeh.”

Korona ti "da krila"

Če so raziskovalci v času pred koronavirusom dogajanje spremljali v štirinajst dnevnih intervalih, se je ta frekvenca v času COVID-19 zmanjšala na vsakodnevno merjenje razpoloženja uporabnikov. “Če stvari ne meriš, potem ne moreš odreagirati. Trenutna kriza je precej drugačna od tiste leta 2009, predvsem v tem, da se je v zadnji krizi močno povečal segment prikrajšanih ljudi, ki so zaradi zmanjšanja finančnih sredstev enostavno morali zmanjšati potrošnjo. V trenutni situaciji pa je močno narasel delež pazljivih uporabnikov, ki ne trošijo manj zato, ker nimajo, ampak zato, ker so pazljivi pri nakupih in se pripravljajo na prihajajoče čase. V marketingu za zdaj te skupine ne nagovarjamo najbolje. Imamo načrt za tiste, ki so se zelo zaprli, imamo načrt za tiste, ki živijo naprej, kakor da se ni nič zgodilo, nimamo pa načrta za tiste, ki se ne znajdejo v nepredvidljivem svetu. Ta situacija ne bi bila nič posebnega, če ne bi močno posegla v to, kako ljudje nakupujemo. Kanali so se popolnoma spremenili, impulzivni nakupi so zaradi nizke frekvence obiska trgovin praktično izginili, število spletnih nakupov se je nekajkrat povečalo,” opaža Zenel Batagelj (Valicon).

Ta situacija ne bi bila nič posebnega, če ne bi močno posegla v to, kako ljudje nakupujemo. - Zenel Batagelj (Valicon)

Navade uporabnikov so se v teh mesecih korenito spremenile. Kaj so tiste ključne odločitve, s katerimi se danes sooča uporabnik? Matjaž Robinšak (Valicon) ugotavlja: “Objektivna omejitev, kot je karantena, bistveno manj vpliva na obnašanje uporabnikov kot subjektivna omejitev, ki nastane zaradi tega, ali se uporabnik počuti varnega ali ne. Na področju potrošnje se bo vse skupaj najbolj poznalo na večjih nakupih in investicijah. Avtomobilizem in turizem sta zelo prizadeta, po drugi strani pa obstajajo segmenti, ki so celo povečali investicije. Uporabnik nekatere stvari ohranja, druge povečuje, tretje zmanjšuje, velik pa je predvsem delež tistih, ki čakajo na to, kar bo prinesla prihodnost.”

Na področju potrošnje se bo vse skupaj najbolj poznalo na večjih nakupih in investicijah. - Matjaž Robinšak (Valicon)

Zelo velik je delež uporabnikov (54 %), za katere velja, da se želijo vrniti v stare tire in imajo na voljo dovolj sredstev, a se bojijo prihodnosti in so zato v tem obdobju v potrošniškem krču. “V prihodnjih mesecih bo tako izjemno pomembno podrobno razumevanje posameznih segmentov kupcev in glede na spremembe v našem okolju nenehno raziskovanje, kako se spreminja obnašanje uporabnikov. Ključna bo fleksibilnost, ob zaznanih spremembah se bomo morali resnično hitro prilagoditi novi situaciji, hitreje kot kadarkoli prej. Pred nami je zanimivo, pestro in predvsem delovno poletje. Za prilagoditev uporabnikom namreč ni dovolj hitra vzpostavitev spletne trgovine na Shopify platformi, uporabniki so zdaj precej digitalizirani in pričakujejo bistveno več. Pričakujejo odlično uporabniško izkušnjo in tisti, ki je ne bodo zagotavljali, ne bodo preživeli,” napoveduje tržni raziskovalec.

Zenel Batagelj in njegovi sodelavci so se v zadnjih mesecih zares podrobno “zakopali” v številke in spremljali dogajanje. “Za nami je obdobje nenormalno velike količine signalov in zelo ekstremnih reakcij ljudi, ki so iz popolne karantene v nekaj dneh prešli v popolno evforijo, če denimo opazujemo dogajanje v Srbiji. Živimo na krivulji, kjer se razpoloženje potrošnikov hitro menja, od velikega pesimizma, do navdušenja, ko se stvari izboljšujejo. Bodo pa ti valovi vse manjši, tudi če bo prišel drugi val, ekstremi ne bodo tako hudi, ker smo se iz te situacije nekaj naučili. Takšna obdobja so priložnost za mala podjetja, okretne jadrnice, ki se hitro obrnejo po vetru. V veliko večjih težavah pa so velike korporacije, ogromni tankerji, ki tako počasni, kot so danes, niso bili še nikoli. Kaj lahko naredijo? V morje lahko pošljejo gumenjake oziroma “by boate”, natovorjene z marketingom in prodajo, ki morata ugotoviti, kako lahko podjetje bolje funkcionira v krizi. Kvartalno razmišljanje, ki prevladuje v korporacijah, je zastarelo, današnji poslovni cikli trajajo dva meseca in ne pol leta, zato se moramo izjemno hitro prilagoditi nastali situaciji."

Kako smo se rešili, ko nam je začel umirati glavni motor rasti?

Podjetje Sensilab je e-commerce hiša znamk, ki 70 % prodaje ustvari preko spletnih kanalov in deluje na trgih po celotni Evropi. Rok Hrastnik opisuje: “Druga polovica leta 2017 in leto 2018 je za naše podjetje pomenilo fantastično obdobje. Facebook je naše izjemno močno prodajno orodje, kanal je hitro rasel in bil izjemno profitabilen. Posledično je raslo tudi naše podjetje, odpirali smo nove trge in večali število zaposlenih. Potem pa je Facebook začel ugašati oglase, delež stroškov za oglaševanje se je močno povečal. V našem poslu smo vajeni velikih preobratov in številnih transformacij, podjetje Sensilab pa je bilo v fazi eksplozivne rasti, stagnacija je nekaj, česar si nismo mogli privoščiti. Čas je bil za nov razmislek o prihodnosti podjetja.”

Podjetje je naredilo velik premik iz nenehne akvizicije novih strank v spodbujanje večkratnih nakupov in grajenje zvestobe kupcev. “Zaradi podražitve Facebooka smo morali razmišljati o novih kanalih, začeli smo z diverzifikacijo. Na vsakem kanalu smo se naučili kakšno lekcijo, enako na vsakem na novo lansiranem produktu. Prehranska dopolnila za hišne ljubljenčke smo tako lansirali z velikim upanjem in celo prepričanjem, da bodo uspela na trgu, a je slednji dal drugačne rezultate. V našem poslu smo sicer vajeni sezonskih nakupov, prva polovica leta ponavadi prinese dobre rezultate, potem sledi padec. V lanskem letu smo dobro začeli v januarju in februarju, potem pa smo upali na dober maj in april, ki bosta pognala našo rast. Upanje ni pretirano dobra strategija, tudi če veš, da prihaja tvoja sezona. Te rasti prodaje v aprilu in maju ni bilo in potrebna je bila popolna transformacija,” izkušnje podjetja Sensilab razlaga Rok Hrastnik.‍

Upanje ni pretirano dobra strategija, tudi če veš, da prihaja tvoja sezona. - Rok Hrastnik (Sensilab)

Kako so v Sensilabu naredili veliko transformacijo poslovanja?

• Zaprtje neprofitabilnih trgov in kanalov. “To smo počeli zelo agresivno, pogledali smo ključne KPI-je in če niso kazali potenciala za profitabilnost, smo trg ali kanal ugasnili. Razmislili smo, kaj moramo porezati, da ohranimo zdravo jedro podjetja."‍
• Transformacija internega sistema nagrajevanja. “Sistem nagrajevanja smo vezali na EBITDO. Mesečne nagrade so dobili vsi, ki so dosegli dobre rezultati pri direktnem upravljanju s kanali.”‍
• Managerji morajo trepetati vsak dan. “V preteklosti so bili managerji osredotočeni na prihodke, enkrat mesečno so trepetali, ali bo njihov kanal oziroma trg profitabilen. Vso poročanje in interno komunikacijo smo spremenili v dnevno spremljanje - kaj je bilo in kaj ni bilo dobro včeraj in kaj lahko takoj izboljšamo.”‍
• Realno ocenjevanje stroškov in prihodkov. “Zaposlene smo naučili, da so bolj pozorni na končno maržo. Za to pa je potreben realen pogled na trge. Če na določenem trgu ne moremo povečati prodaje, potem moramo zmanjšati stroške in obratno, če ne moremo zmanjšati stroškov, potem moramo več prodati.”‍
• Ukinitev funkcije skrbnika blagovne znamke. “Sensilab je podjetje, za katero je spletna trgovina daleč najpomembnejši kanal. V Sloveniji in na Hrvaškem pa imamo poleg spletnega kanala tudi fizične prodajalne. Skrbniki blagovnih znamk se po naravi bolj ukvarjajo s Slovenijo in radi delajo fizične stvari. Slednje pa za nas danes pomenijo tako majhen odstotek prodaje, da so bolj ali manj motnja.”

Kaj se zgodi, ko ima cel svet isti brief?

Koronavirus je močno vplival tudi na agencijsko življenje. “Agencije smo morale znova razmisliti o tem, kakšne so naše alternative trenutni situaciji in obstoječemu poslovnem modelu. Kako bomo vse skupaj ne samo preživeli, ampak v čim boljši formi prišli iz krize. Kaj se je zgodilo z nastopom COVID-19? Ves svet je imel isti brief. Vsi smo komunicirali enako. Varnost, skrb, pozitivne misli. Obkljukali smo še družbeno odgovornost in to je bila naša komunikacija. Nihče si ni upal biti drugačen, nihče ni želel ugasniti komunikacije, vsi smo se bali, da nas bo v tem primeru konkurenca prehitela in nam vzela kupce. Zagotovo pravilna miselnost, a ključno je, da to storimo prvi, da komuniciramo drugače in smo tudi v težkih časih drugačni od vseh ostalih,” o zadnjih mesecih razmišlja Peter Vidmar (Agencija 101).

Tudi v težkih časih moramo biti drugačni od ostalih. - Peter Vidmar (Agencija 101)

Priložnost za to, da izstopamo iz povprečja, lahko najdemo na številnih področjih. “Iskreno se moramo vprašati, kako bomo nenehno ostali korak pred konkurenco. Priložnost tega obdobja je gradnja lastne komunikacijske platforme, na kateri bomo še bolj učinkovito komunicirali s svojimi uporabniki in na kateri bomo uporabnike še bolje spoznali. In oni bodo bolje spoznali nas. Eno izmed izjemno hitro rastočih področij za preseganje svojih okvirjev je e-šport in e-športni marketing. Trg je na tem področju vreden nekaj milijard in med koronavirusom se je še povečal. 340 milijonov uporabnikov na tedenski ravni spremlja dogajanje na področju e-športa in to so uporabniki, ki prihajajo na trg, mlajše generacije, ki bodo za prihodnost našega podjetja še kako pomembne. Velike blagovne znamke, kot so Coca-cola, McDonalds, HP, Sony in druge že intenzivno vstopajo na ta trg. Za nove generacije e-šport ni nekaj čudnega, nekaj, kar je daleč od njihovih vrednot in prepričanj, ampak jim je zelo blizu. Bodimo na preži za priložnostmi, ni potrebno, da smo vedno nosilci trendov, včasih je dovolj, da smo prvi sledilec, ki se uči na napakah predhodnika,” razmišlja soustanovitelj in direktor Agencije 101.

Kako sestaviti učinkovit medijski proračun za jesen 2020?

Številne raziskave priznanih raziskovalnih hiš so v zadnji krizi pokazale, da obnašanje marketinga v času krize determinira izplen podjetja v času okrevanja gospodarstva. “Vložki v komunikacijo morajo biti vsaj v ravnovesju s tržnim deležem podjetja. Podjetja, ki bodo investirala več, bodo hitreje napadala trg in hitreje rasla. Znamke, ki zmanjšajo vložke, zmanjšujejo svojo vrednost in zaznavanje potrošnika, kar vpliva na padec števila nakupov. Če ni vaša panoga v času karantene popolnoma ugasnila, potem je zmanjševanje vložkov zelo tvegano,” opozarja Barbara Modic (Sila&Modic Consulting). 

Vložki v komunikacijo morajo biti vsaj v ravnovesju s tržnim deležem podjetja. - Barbara Modic (Sila&Modic Consulting)

Medijski proračuni podjetij bodo v prihodnjih mesecih zelo različni, predvsem glede na panogo, v kateri podjetje deluje. “Preden določimo medijski proračun, moramo preveriti, ali imamo morda izzive v dobavni verigi, ali imamo dovolj povpraševanja po naših produktih oziroma storitvah, imamo urejen denarni tok in koliko oglašuje konkurenca. Če ste na srečni strani, potem je zdaj čas za investicije. Če imate določene izzive, razmislite o prerazporeditvi proračuna, morda boste lahko tudi z oglaševanjem na nekoliko stroškovno ugodnejših kanalih dosegli želene učinke. Ključno je, da svoja sporočila dovolj pogosto in dovolj intenzivno povemo določenemu številu kupcev. Tudi če je to število nekoliko omejeno, bo to prineslo rezultate.”

Življenje se vrača v “normalo” in s tem tudi medijska potrošnja. “Televizija in digital sta v času epidemije rasla, še posebej novičarske oddaje in portali. Radio je relativno stabilen medij, velik udarec pa sta doživela zunanje oglaševanje in tisk. Medijska fragmentacija je še precej bolj intenzivna, kot je bila ob začetku leta. To za oglaševalce niso nujno dobre novice, saj bomo morali vložiti še več napora, da ujamemo prave uporabnike. Televizija je kot medij v Sloveniji še vedno relativno cenovno ugodna glede na doseg, zagotovo pa zahteva večje investicije. Na digitalnih medijih pa bodo v svetu hitro rastočih spletnih trgovin zmagovali tisti, ki bodo znali najbolj ciljno komunicirati in učinkovito nagovoriti ozke skupine uporabnikov,” svoj razmislek strne Barbara Modic.

Trije primeri učinkovitih odzivov velikih in majhnih podjetij na COVID-19

Spletna trgovina A1

S strateško usmeritvijo podjetja A1 v digitalizacijo je podjetje združilo različne kanale in del fizičnega sveta preselilo v digitalno okolje. “Odprtje naše spletne trgovine je sovpadlo z začetkom karantene. Kar je za mnoge pomenilo velik izziv, je za nas pomenilo srečno naključje. Z virtualno trgovino smo želeli vzpostaviti novo najmočnejše prodajno orodje, ki bo omogočalo oseben stik in pogovor v udobju lastnega doma. Zaradi karantene je bil ta kanal nekajkrat bolj izpostavljen in hitro smo dosegli zastavljene cilje. Pri tem smo imeli veliko pomoč s strani naših hrvaških in avstrijskih kolegov, ki so “live shop” že implementirali in z nami delili svoje izkušnje,” izpostavlja Maruša Dodič (A1 Slovenija)

Kaj so se pri tem projektu naučili? “Digitalni kanali se v tem obdobju zares hitro širijo, “live shop” pa nam omogoča, da združimo izkušnje iz fizične trgovine, telefonske prodaje in spletne prodaje v en sam kanal. V našem “live shopu” so uporabnikom na voljo naši najboljši prodajalci iz telefonske prodaje, za katere smo pripravili intenzivne treninge in jih pripravili na nov način dela. Ta projekt je povezal celotno podjetje, od mrežnih strokovnjakov, marketinga, prodaje, podatkovnih analitikov … Praktično ni bilo oddelka, ki ne bi bil vključen v projekt virtualne trgovine. Ker je celoten projekt inovativen, je bilo takšno tudi oglaševanje, dinamične pasice smo zamenjali z živo sliko iz virtualne trgovine, da lahko uporabniki kadarkoli dobijo vpogled v to, kaj se v njej dogaja.”

ebike Tours

Kako v petih dneh doseči 100 % realizacijo zastavljenih ciljev, pri čemer popolnoma spremenimo poslovni model? Odgovor ponuja Mark Žabkar (ebike Tours): “Naš posel je oddaja električnih koles za izlete po Bohinju, Bledu in Jezerskem. Za leto 2020 smo imeli večino terminov popolnoma razprodanih, 80 % naših strank so bili ameriški turisti. S prihodom COVID-19 je praktično celoten posel padel v vodo. Imel smo dve možnosti, ali kolesa prodamo in denar porabimo za reševanje tekočih zadev ali pa najdemo novo rešitev in spremenimo poslovni model.”

S hitro reakcijo in enostavno Facebook kampanjo je podjetje ebike Tours v nekaj dnevih oddalo vseh 60 električnih koles. “V času karantene smo uporabnikom ponudili najem električnih koles in dostavo na dom. Komunikacijo smo osnovali okrog tega, da lahko z električnim kolesom postorite vse ključne opravke, ki jih morate izvesti med epidemijo koronavirusa. Celoten oglaševalski proračun je znašal 200 evrov in v petih dneh smo oddali prav vsa kolesa. Ker se življenje počasi vrača v normalne tirnice, smo nekatera kolesa vrnili v naša skladišča in jih znova ponudili hotelom in agencijam, na prihodnost pa se pripravljamo tako, da smo investirali denar v nakup novih koles. Tako smo pripravljeni tudi na morebiten drugi val epidemije. Ključ do uspeha smo našli v spremljanju potreb uporabnikov in v hitri prilagoditvi poslovnega modela.”

Preprosto.je

Čeprav Dean Habuš (Preprosto.je) zase pravi, da ni marketingaš, ampak IT-jevec, je njegov pogled na posel povsem v skladu z marketinškim razmišljanjem. “Naše podjetje skrbi za IT rešitve, ki dobaviteljem pomagajo oskrbovati gostince in lokale. Z zaprtjem restavracij in lokalov so se prihodki podjetja zmanjšali na 15 %. 300 ljudi, celotna logistika in precej vozil je čez noč obstalo. Po drugi strani pa smo zaznali problem uporabnikov, ki so ostali brez fizičnega dostopa do trgovin. V 24 urah smo se iz B2B trgovca transformirali v B2C spletno trgovino, pri čemer pa nismo želeli biti enaki kot ostali. Povezali smo se z Zvezo prijateljev mladine Slovenije in jim namenili delež prodaje. V prvi fazi tega niti nismo pretirano izpostavljali, saj je bila dostava iz danes na jutri uporabnikom dovolj, da je posel stekel in smo se iz Ljubljane začeli širiti po Sloveniji.”

Z eksplozijo spletnih trgovin se je konkurenca na trgu močno povečala. “Ko so na ta trg resno vstopili veliki trgovci, smo hitro ugotovili, da se na področju oglaševanja z njimi ne moremo kosati. V komunikaciji smo zato izpostavljali dobrodelnost, tisti del nakupa, ki ga uporabniki namenijo Zvezi prijateljev mladine Slovenije. Kmalu je temu sledilo veliko ostalih spletnih trgovin in ponosen sem, da smo začeli s tem trendom. A restavracije in hoteli so bili še vedno zaprti, zato smo morali znova razmisliti, kaj je naša dodana vrednost, ki jo lahko ponudimo uporabnikom. Naše podjetje restavracijam dostavlja zares vrhunske surovine, ki smo jih lahko zdaj uporabnikom ponudili po ugodnejši ceni. Pozicionirali smo se kot prodajalec premium blagovnih znamk po ugodni ceni. Ključna ugotovitev tega časa je ta, da moramo zmanjšati most med prodajo in marketingom, da resnično vemo, kaj je lahko naša dodana vrednost in da ne investiramo v napačne stvari. Marketing mora spremljati informacije s trga in reševati izzive uporabnikov. Sliši se preprosto in včasih tudi je, če natančno vemo, kaj lahko ponudimo kupcu, da bo zanj zares ustvarjalo dodano vrednost.”