Borut Jeglič (Ujemi Znanje), Tomaž Erjavec (Doctrina) ter Andreja Žnidaršič in Matjaž Vračko (Mladinska knjiga) ponujajo svoj pogled na uspešno lansiranje produkta ali storitve na podlagi preteklih uspehov in neuspehov, ki so jih doživeli na trgu.
Dva meseca zveni veliko premalo časa za razvoj ideje in produkta, a Borut Jeglič, ki ima bogate izkušnje s startupi, poudarja, da je to s pravim pristopom izvedljivo. Pri tem ponuja štiri nasvete.
1. INOVIRANJE JE POCENI. ČE NI, NEKAJ DELATE NAROBE.
"Predstavljajte si, da ste v letu 1999 in želite postaviti spletno trgovino, v kateri boste prodajali čevlje. Kaj najprej storite?" Najamemo ekipo programerjev, se je glasil odgovor iz občinstva. A pravilen odgovor preseneča: primer takega podjetja je namreč Zappos, danes največja spletna trgovina s čevlji na svetu, ki se podviga ni lotila z ekipo programerjev. "Zapposova ključna predpostavka leta 1999 je bila, da bodo ljudje kupovali čevlje na spletu – torej so morali to preveriti. Postavili so enostavno spletno stran, slikali nekaj parov čevljev v bližnji trgovini in jih ponudili naprodaj na spletni strani. Ko so dobili naročilo, je šel ustanovitelj v to trgovino, kupil, zapakiral in poslal kupcu. To so delali toliko časa, dokler niso bili prepričani, da koncept deluje. Šele nato so vložili v programerje, razvoj, logistiko, nižje nabavne cene in podobno," pojasnjuje Borut Jeglič.
To je koncept, ki ga lahko uporabite pri inoviranju novih produktov ali storitev: začnete z minimalno izvedljivim izdelkom (minimum viable product), kar pomeni, da mora biti hitro in poceni narejen. "Edini namen tega produkta je testiranje. Tako kot namen Zapposove prve spletne strani ni bila maksimalna prodaja ali dobiček – namen je bil preveriti hipotezo, ali so ljudje pripravljeni kupovati čevlje," pravi Borut Jeglič in dodaja, da se minimalno izvedljivi izdelek gradi na podlagi odzivov, ki jih dobite od strank. "Ko se greste z ljudmi pogovarjat o ideji, testirajte hipoteze. Nato ugotovite, kako visoko na prioritetni lestvici strank je ta produkt oziroma storitev."
Še bolj napredna verzija tega koncepta je predprodaja: poskusite produkt oziroma storitev prodati, še preden ga dejansko imate. "Ko smo želeli razviti novo aplikacijo, smo najprej naredili prezentacijo s fotografijami aplikacije in šele ko smo dobili dovolj potrditev, smo šli razvijati aplikacijo." Ideje na začetku vedno predstavljajo visoko tveganje in cilj je to tveganje čimprej zmanjšati. Vlaganje sredstev mora biti v obratnem sorazmerju s tveganjem: vložke, ki jih dajete v to idejo, povečujete, ko se tveganje manjša.
Vlaganje sredstev mora biti v obratnem sorazmerju s tveganjem: vložke, ki jih dajete v to idejo, povečujete, ko se tveganje manjša.
2. POSKRBITE ZA PRENOS IN RAZUMEVANJE NAUKOV IZ TERENA.
Prodajniki so v podjetju pogosto osredotočeni zgolj na prodajo in dobre odnose s kupci. A ker so prisotni na trgu, bi lahko bili tudi del procesa inoviranja. "V KPI-je prodajnikov vključite beleženje sestankov - po vsakem sestanku s stranko morajo napisati zapisnik, kaj so se pri tej stranki novega naučili, kaj so bile presenetljive stvari. S tem dosežemo, da se prodajniki osredotočijo na učenje in aktivno iščejo priložnosti na trgu," dodaja Borut Jeglič in poudarja pomembnost deljenja ugotovitev s celotno ekipo in s tem ustvarjanja skupnega besedišča. Le tako je realizacija ideje lahko uspešna.
3. IDEJO POSKUŠAJTE VSAK DAN ARGUMENTIRANO UBITI.
Imajo stranke dejanske probleme, za katere menite, da jih imajo? Ali so ti problemi dovolj visoko na njihovem seznamu prioritet? Je trg dovolj velik? Borut Jeglič predlaga izdelavo "termometra tveganja ideje" in uvrstitev vsake ideje na ta termometer. S tem ste prisiljeni, da o ideji razmišljate in jo morda tudi ubijete – vsak dan je potrebno iskati razloge, zakaj ideja ne deluje, jih zapisati in preceniti, ali določen razlog idejo ubije ali pa je ta problem rešljiv in lahko nadaljujemo po lestvici oziroma termometru tveganja ideje.
4. UČITE SE OD NA VIDEZ POPOLNOMA DRUGAČNIH PODJETIJ.
Podjetja veliko vlagajo v razvoj in raziskave, a levji delež teh sredstev je namenjen predvsem produktnemu razvoju, ne pa poslovnim modelom. "Imate inovativen izdelek, ki je drugačen od konkurence: izdelujete protihrupne ograje, ki imajo poseben zaščitni premaz, zaradi katerega je čiščenje grafitov in umazanije veliko lažje. A posledično je vaš produkt 20 odstotkov dražji od konkurence, zato na razpisih občin in podobno padete. Vprašajte se, kako bi protihrupne ograje prodajala recimo zavarovalnica. Ta prodaja brezskrbnost: tudi vi lahko občinam prodajate brezskrbnost. S partnerskim podjetjem, čistilnim servisom, zagotavljate poleg produkta tudi redno čiščenje, s čimer je občina od nakupa produkta dalje brezskrbna."Ključni nauk je torej iskanje navdiha v podjetjih in industrijah, ki so navidezno popolnoma drugačne od vaše. To lahko storite z internetnimi orodji, ki prikazujejo poslovne modele različnih podjetij, pa tudi s konstantnim spraševanjem – kakšen poslovni model ima proizvajalec vašega telefona, kakšen pa trgovina, v kateri se nahajate? "Isti produkt lahko z enim poslovnim modelom propade, z drugim postane vaš največji uspeh," poudarja Borut Jeglič.
Isti produkt lahko z enim poslovnim modelom propade, z drugim postane vaš največji uspeh.
Tomaž Erjavec je predstavil, kako je z izkušnjami, pridobljenimi pri zagonu ene ideje v drugo bolje lansiral novo storitev. Za svojo prvo idejo je s soustanovitelji izbral orodje, ki marketingašem omogoča testiranje uporabniške izkušnje na podlagi nevromarketinških pristopov. Specializirali so se predvsem za optimizacijo uporabniške izkušnje in testiranja s sledenjem pogledu (eye tracking). A kot poudarja Tomaž Erjavec, je v idejo predvsem verjel – ni pa je testiral, zato tudi podjetje ni raslo. Trg je bil namreč premajhen, zato se niso mogli širiti – ostali so na enem trgu z dvema zaposlenima.
S partnerjem sta nato začela razvijati novo storitev. Tokrat sta se lansiranja lotila drugače –o ideji sta se začela pogovarjati s potencialnimi klienti. To je rezultiralo v povpraševanju, saj so klienti sami začeli spraševati, kje je produkt. Šele po enem letu takega testiranja sta s partnerjem šla v programiranje in razvila Doctrino, spletno platformo, ki omogoča hiter prenos znanja med farmacevtskimi družbami in lekarnami. Ker sta idejo gradila toliko časa, sta se že prej prepričala, da bo zares uspela. Rezultat? Danes so prisotni na petih trgih in imajo 14 zaposlenih.
Knjige, ki jih v branje priporoča Tomaž Erjavec:
Slovar slovenskega knjižnega jezika (SSKJ) je izdelek, ki ni najbolj popularen. Poleg tega se v času, ko je Mladinska knjiga izdala novo verzijo, o slovarju na trgu ni več govorilo – ni bilo zavedanja in povpraševanja po njem, saj internet danes nadomešča vse vrste slovarjev, tiskana knjiga pa izgublja svojo vrednost. Poleg tega SSKJ stane 250 evrov, kar v času recesije ni bilo malo. "Ko smo začeli projekt, je imel milijonov evrov tržne vrednosti. Kako si torej pomagati, da na trgu ustvarimo povpraševanje? Naredili smo organigram, katere medije bomo vključili pri prodajnem procesu. Vmes pa je prišla tudi ideja o viralni akciji. Prodajni proces smo razdelili na faze in ko smo razmišljali, kaj bomo najbolj razvijali v posamezni fazi, je bila ena ključnih točk prve faze ravno viralna akcija – bila je način, s katerim smo lahko dosegli najširšo skupino," pojasnjuje Matjaž Vračko.VIDEO POSNETEK: Z viralnostjo do povpraševanja (Matjaž Vračko, Andreja Žnidaršič)Ključni cilji viralne akcije so bili:
Proračuna za to niso imeli: interna ekipa sta bila en računalničar in marketingaš. In so ustvarili test slovenščine, s katerim so lahko posamezniki preverjali svoje znanje slovenščine in rezultate delili s svojimi prijatelji na družbenih omrežjih
Kot se spominja Andreja Žnidaršič, se jim je že v prvih 24 urah zaradi tolikšnega navala podrl strežnik. "Ko smo videli, da ima test dobre odzive, smo investirali še v oglaševanje na Facebooku – natanko 99,85 evra. A glavni doseg tako ni bil generiran z oglaševanjem, velika glavnina se je ustvarila z viralnostjo, deljenjem testa in rezultatov predvsem na Facebooku." Uporabnike so pozivali, naj test rešijo čim večkrat, če so nezadovoljni z rezultatom in da vpišejo elektronski naslov, da prejmejo pravilne rezultate. Celotna komunikacija je bila nadgrajena z dodatnimi elektronskimi sporočili, obveščali so jih recimo, kolikšna je bila povprečna ocena pri 100.000 rešenih testih, katero vprašanje povzroča največ preglavic in podobno. Rezultati so osupljivi:
