V hitro spreminjajočem svetu moramo posamezniki nenehno nadgrajevati svoje kompetence. Žal se tradicionalni izobraževalni sistem le s težavo prilagajajo novim zahtevam, zato moramo biti nenehno proaktivni v iskanju znanja in kompetenc. “Reševanje izzivov, kreativnost, komunikacija, sodelovanje. Če ste kandidat na trgu dela, so to kompetence, brez katerih ne bo šlo. To so kompetence, ki vodijo v empatijo, pravilno reagiranje na čustva sogovornikov. To so temelji zdravih odnosov, na podlagi katerih smo sposobni bolje delovati znotraj ekip. Brez tega, da posamezniki ponotranijo te vrednote, ne moremo govoriti o kulturi inoviranja. Šele takrat, ko imamo zdrave odnose in zaupanje znotraj ekipe, se podamo na pot inoviranja z vsemi potrebnimi orodji in pristopi,” opaža Maruša Grah (Mobik).

Reševanje izzivov, kreativnost, komunikacija, sodelovanje. Če ste kandidat na trgu dela, so to kompetence, brez katerih ne bo šlo." - Maruša Grah (Mobik)

“Inoviranje je stanje duha, kultura znotraj podjetja in ne nekaj, kar počne oddelek razvoja, ko razvija nekaj novega,” opozarja predavateljica na DMS webinarju in dodaja: “Inoviranje je zahteven in dolgotrajen proces, ki mora biti zasidran v jedro celotne organizacije. To je zahtevna in kompleksna naloga, na kateri ne bo manjkalo ovir. To enostavno mora biti kontinuiran proces, sicer ne bomo dosegli ničesar. Predpogoj je agilnosti. Brez tega se bomo ustavili v okviru “prisilnih” viharjenj možganov s člani ekipe, rezultata pa ne bo. McKinseyjeva globalna raziskava med 2.500 podjetji, ki so se sama označila kot agilna, je pokazala, da je resnično agilnih podjetij manj kot četrtino. Za takšna podjetja je značilno, da imajo visoko stopnjo dinamičnih aktivnosti, kar prinaša sposobnost hitrega odzivanja, po drugi strani pa morajo imeti tudi trdno hrbtenico, na katero se upira agilnost, sicer lahko hitro pride do kaosa.”

Startupi: Hitra, agilna podjetja, malo strukture in pogosta prisotnost kaosa v procesih.

Velika podjetja, korporacije: Zelo stabilne, birokratske institucije, ki skorajda ne poznajo agilnosti in v sodobnem poslovnem svetu težko delujejo. Ujetniki okolja, politike, dolgih procesov in plemenskih, hierarhičnih odnosov.

Tudi velika podjetja bodo morala prej ali slej stopiti na pot agilnosti in inovativnosti. “Če želite biti agilni, hitro spremenite vse parametre organizacije - ljudi, procese, strategijo. Transformacija je vedno stvar kulture, stanja duha v podjetju. Transformacija je zelo izmuzljiva in zahteva popolno predanost ekipe, ki je zanjo zadolžena,” poudarja Maruša Grah.

Transformacija je vedno stvar kulture podjetja. - Maruša Grah (Mobik)

Kako pridemo do kulture agilnosti in inoviranja v podjetju? “Ljudje morajo biti v prvi vrsti usmerjeni k reševanju izzivov. Imeti morajo elan in zagon, da se ob izzivih ne ustavijo in jih potisnejo ob stran, ampak se lotijo njihovega reševanja. Odločitve v ekipi morajo biti decentralizirane, procesi morajo biti karseda preprosti, hkrati pa mora biti zagotovljena sposobnost osvajanja tehnologij, ki jih potrebujemo. Kultura inoviranja se ne bo razvila v ekipi, v kateri ni prostora za napake, kjer eksperimenti niso dovoljeni. Napake so sestavni del inovacijskega procesa, brez napak ni učenja in napredovanja. Zares inovativni in agilni postanemo takrat, ko posamezniki cilje ekipe postavijo pred lastne cilje. To pa lahko dosežemo le z jasno in transparentno komunikacijo ter sodelovanjem, s katerim premikamo posameznike, ki so morda bolj zadržani, defenzivni in teritorialni.”

V tržno osredotočenem poslovnem ekosistemu tržni delež ni več edino merilo uspešnosti in cilj podjetja. “Zelo pomembno je, da zna podjetje brati informacije s trga in se odzivati nanje. Vsak ekosistem je preplet posameznikov in njihovih znanj oziroma kompetenc. Da se lahko na vseh ravneh hitro odzivamo na spremembe, potrebujemo prave veščine in sodelovanje različnih oddelkov. Komunikacija, jasne povratne informacije in transparentnost, to so sestavni deli sodobnih agilnih podjetij. V internem ekosistemu podjetja imamo ogromno avtonomnih celic, ekip in oddelkov, ki delujejo na različnih idejah, produktih oziroma rešitvah. Te skupine morajo biti med seboj prepletene, kar omogoča izmenjavo znanj in izkušenj, hkrati pa povezane s stabilno centralo, skupno platformo, ki tem ekipam nudi vse, kar potrebujejo za delo - orodja, tehnologije, najboljše talente … Centrala hkrati skrbi za to, da ne zapademo v kaos.”

Kaj v sodobnem poslovnem svetu pomeni agilnost? “Agilnost pomeni, da so vse strukture v organizaciji pripravljene na inovacije in hitro odzivanje. Vse je prežeto s tem, da podrobno poznamo naše uporabnike, neskončno pomembna je analiza trga in pridobivanje novih informacij.”

Kultura inoviranja ni samo zabava, je predvsem trdo delo. “Kultura inoviranja in agilnosti se ne konča pri iskanju novih talentov in ambasadorjev v podjetju. Tudi za inoviranje potrebujemo stabilnost in disciplino. Toleriramo napake, ne toleriramo pa nesposobnosti in pomanjkanja delovnih navad. Jasno so določeni tisti eksperimenti, za katere je smiselno nadaljevanje in katere ustavimo. Iskreni moramo biti sami do sebe in deliti z drugimi nasprotna mnenja. Odkritost je znak spoštovanja in ne osebni napad. Temelja sta zaupanje in varnost članov ekipe, brez tega ne bo koristnih konfliktov. Nehierarhične organizacije zahtevajo zelo močno vodstvo in komunikacijo s centralno enoto, kar preprečuje potencialni kaos. Na ta način bomo presegli okvire tradicionalne “inovativnosti”, ko oddelek razvoja opazi inovacijo pri konkurenci in se odloči, da moramo tudi sami narediti nekaj na tem področju. Potreba po inoviranju lahko pride od koderkoli. Nikoli ne smemo zapirati možnosti in potencialov, od koder lahko prihajajo odlične ideje,” izpostavlja Maruša Grah.

Toleriramo napake, ne toleriramo pa nesposobnosti in pomanjkanja delovnih navad. - Maruša Grah (Mobik)

Je kreativnost položena v zibelko ali se je lahko naučimo?

Avtor knjige “The Creative Curve” Allen Gannett je na podlagi intervjujev s kreativci, glasbeniki, filmskimi ustvarjalci, tehnologi in marketingaši ugotovil, da niso kreativni samo rojeni geniji na določenem področju. “Mozart je s svojo genialnostjo inspiracija generacij. Vsi vemo, kdo je in kako mlad je dosegal izjemne uspehe. Redki pa se poglobimo v to, da je imel od tretjega leta najboljše inštruktorje za klavir in vadil vsak dan med osem in deset ur. Podobno vzporednico lahko potegnemo tudi s športom. En odstotek talenta in 99 odstotkov trdega dela. Zakaj se nam torej zdi, da je kreativnost položena v zibelko?” se sprašuje Urška Jež (Transformation Lighthouse).

Leta 1968 so v ZDA po metodi Nase izvedli eksperiment s 1.500 otroki. “Pri petih letih je bilo 98 % otrok rojenih genialcev. Pri petnajstih samo še 12 %, v odraslosti je ta odstotek manjši od 2. Genialnost je torej nekaj, kar z leti usahne. Kot otroci se na različne dražljaje in okolja odzivamo po svoje, na stvari gledamo iz različnih zornih kotov. Z leti se naučimo določene stvari in si naberemo izkušnje. Divergentno razmišljanje se spremeni v konvergentno in ujamemo se v okvir. Ko inoviramo, moramo biti kreativni. Einstein pravi, da izziva ne moreš reševati na isti način, kot si ga ustvaril. Na svet moramo gledati z različnimi pogledi, zato ob izzivu pokličimo na pomoč tiste, ki morda nimajo nobene povezave z njim. Tako lahko dobimo svež pogled na nastali izziv, kar vodi v nove rešitve. To je zagotovo eden izmed načinov kreativnosti.”

Genialnost z odraščanjem usahne. - Urška Jež (Transformation Lighthouse)

4 nujne faze v procesu kreiranja:

• Poraba: “Kaj počnemo na dnevni ravni tako pogosto, da smo lahko v tem zares odlični? Otroci danes pri 15 letih razvijajo nove igrice. Zakaj? Ker to počnejo vsak dan in so sami zavzeti igralci. Morda z umikom otroka od telefona in računalnika “ubijamo” genija v njem.”‍
• Imitacija: “Izumiti nekaj novega je izjemno težko, zato se v kreativnosti velikokrat zatekamo k imitacijam. To so majhne spremembe obstoječih rešitev, ki pa so lahko na določenih področjih izjemno učinkovite in celo prebojne.”‍
• Ustvarjalne skupnosti: “Na svetu je v vsakem trenutku nekaj sto ljudi, ki razmišlja o podobni inovaciji kot vi. Ravno zato je nujno, da se odpremo kreativnim skupinam in delimo ideje. Dokler ostane v fazi viharjenja možganov, se stvari ne bodo spremenile. Inovacije bodo najprej zaživele tam, kjer se ljudje najbolje povezujejo, izmenjujejo znanje in informacije ter gradijo ustvarjalno skupnost. Žal v evropskem prostoru na to še nismo kulturno pripravljeni.”‍
• Ponovitve: “Tako kot pri športu, so tudi za kreativnost potrebne številne ponovitve in treningi. Če vodje ekip izhajajo iz ekipnih športov, se to močno pozna na njihovem načinu vodenja. Takšni vodje so povezovalni, znajo prenesti odgovornost in ekipi prepustiti način, kako bo prišla do cilja.”

Zakaj sploh inovirati? “Živimo v dinamičnem svetu, v katerem tehnologije nenehno napredujejo. Če ne spremljamo, kaj se dogaja v svetu, lahko hitro popademo. Nokia je na tem področju postala šolski primer. Za prejšnje generacije je bila znamka simbol mobilne tehnologije, današnji 17-letniki pa je sploh ne poznajo več. Podjetje ni nič naredilo narobe, a je vseeno propadlo, ker se ni prilagajalo spremembam v načinu življenja njihovih uporabnikov.”

V poslovnem svetu se stvari odvijajo zelo hitro. “Tradicionalen posel lahko ponazorimo z analogno krivuljo. “Business as usual”. Če opažamo nekaj odstotno rast v primerjavi s prejšnjim letom, smo navadno zadovoljni. Na tej krivulji je bila Nokia glavni igralec na svetovnem trgu. Inovativna zagonska podjetja, kot je bil na začetku Apple, so bila zanje malčki, ki ne vedo, kaj delajo. Z leti je prišla nova krivulja procesov, ki so bili povezani z razmahom digitala. To pomeni, da so podjetja izboljšala procese, digitalizirala poslovanje, uvedla aplikacije … Če se osredotočimo zgolj na digitalizacijo, lahko pridemo samo do določene točke znotraj svojega posla. Pravi preboj dosegamo s krivuljo disruptivnih inovacij, to so inovacije, ki ogrožajo tradicionalne poslovne modele. Tu je Nokia storila ključno napako. V podjetju so imeli vsa orodja za to, da ujamejo nov val razvoja panoge, a ga niso znali izkoristiti. Če želijo podjetja ostati konkurenčna, potem potrebujejo oddelek za inovacije, ki išče potencialne nove poslovne modele, ki lahko popolnoma spremenijo panogo. Samo s tem, da naš osnovni posel dosega nekaj odstotno letno rast, se nikakor ne moremo zadovoljiti,” je prepričana Urška Jež.

Prave preboj dosegamo s krivuljo disruptivnih inovacij, to so inovacije, ki ogrožajo tradicionalne poslovne modele. - Urška Jež (Transformation Lighthouse)

In potem se je v času digitalne revolucije zgodilo leto 2020 … “Covid-19 je digitalu dodal vsaj 3-kratni pospešek. Pred tem se marsikaj ni dalo, načrti za implementacije novih tehnologij so imeli nekaj letne roke, potem pa se je vse zgodilo čez noč. Disruptivne inovacije poganja tudi naslavljanje okoljske problematike. Trajnost diktira razvoj poslovnega sveta. Microsoftov načrt je ogljična nevtralnost oziroma celo negativnost do leta 2030. To bo vplivalo na vse njihove partnerje in kupce, ki so razpršeni po vsem svetu. Tu bodo zagotovo zrasle nove inovacije.”

Danes ne inoviramo zato, da bi poiskali nekaj novega, ampak inoviramo zato, da preživimo. “Zabavno, sproščeno okolje zagotovo spodbuja kreativnost, ampak ne pozabimo, v ozadju je vedno poslovni interes. Orodij za inoviranje je na voljo ogromno, za inoviranje pa je potrebna predvsem kultura prevzemanja odgovornosti. Izogniti se moramo temu, da ostane samo pri risanju na table in viharjenju možganov. Nekdo mora prevzeti odgovornost, da proces inoviranja pelje naprej. Za to pa potrebuje odlično ekipo, da vsi vemo, kaj je naš naslednji korak in kdo je zanj zadolžen.”