Kako določiti položaj kontaktnega centra v podjetju? Čeprav bi moral biti po mnenju sogovornic kontaktni center umeščen v osrčje podjetja, se v praksi pogosto dogaja, da je potisnjen na obrobje oziroma v podjetju ni pravilno pozicioniran.

Katja Šajnovič je vodja naročniških oddelkov v podjetju A1, svoje bogate izkušnje iz prodaje in marketinga je prenesla v kontaktni center: »V podjetju A1 kontaktni center nudi svetovanje in tehnično pomoč 700.000 naročnikom. Že zaradi tega dejstva je kontaktni center osrednja funkcija v podjetju in vitalen oddelek. V zadnjih letih smo se soočili z velikimi spremembami – združili smo fiksno in mobilno telefonijo in na tem prehodu je kontaktni center odigral zelo pomembno vlogo. Oba svetova se izjemno razlikujeta in potrebno je bilo zaposlene opremiti znanjem, s katerim so nato lahko svetovali našim naročnikom. Aprila letos se je zgodila nova sprememba, Si.mobil se je preimenoval v A1 in s tem smo združili naša dva ločena klicna centra, ki sta opravljala različne naloge, v eno celoto. To je zelo ambiciozen projekt, ki je trajal 6 mesecev in smo ga uspešno izpeljali ter se držali naših zavez naročnikom. V zadnjih mesecih se odvija druga faza tega procesa in reorganiziramo notranje oddelke, da bo klicni center še bolj odziven in učinkovit.«

Nada Drobnič je direktorica sektorja za podporo strankam in kontaktnega centra v NLB: »Že pred 23 leti je NLB postavila prvo telefonsko banko, ki je delala 24 ur na dan, sedem dni v tednu in je bila zares srce podjetja. Ekipa dvanajstih ljudi je ugotovila, da sliši glas vseh komitentov iz cele Slovenije in stranke so nam zastavljala najrazličnejša vprašanja, tudi glede davkov, poslovnih izzivov, zato smo se odločili, da moramo biti središče, ki vedno ve, kaj se okoli nas dogaja. Potrebovali smo desetletje, da smo prepričali tudi druge dele banke v to, da smo zares središče. Delamo za vse segmente, za vse stranke, po vseh kanalih, noč in dan. Zato smo peljali zgodbo o zavedanju in ozaveščanju drugih delov banke o naši pomembnosti. In danes smo tudi organizacijsko na zelo visokem mestu v podjetju, naš neposredni nadrejeni je predsednik uprave banke, ki se zaveda pomembnosti kontaktnega centra in tako smo tudi organizacijsko postavljeni v samo jedro banke.«

Uprava podjetja se zaveda pomembnosti kontaktnega centra in tako smo tudi organizacijsko postavljeni v samo jedro banke. -Nada Drobnič (NLB)

Maja Rozman skrbi za odnose z javnostmi v podjetju Komunala Kranj in v podjetju so se odločili, da za njihov kontaktni center skrbi zunanji partner: »Na začetku je bil prisoten strah. Strah pred novim, strah pred neznanjem, strah pred izgubo nadzora. Naše podjetje sestavlja veliko poslovnih enot ter oddelkov in velik izziv je bil prepričati celotno podjetje v to, da morajo komunicirati z zunanjim partnerjem. Tudi pri nas smo imeli podporo direktorja pri vzpostavitvi kontaktnega centra, zbrali smo vodje oddelkov ter jim predstavili način delovanja kontaktnih centrov. Tako so ugotovili, da bo to sodelovanje zares izboljšalo naše delo, moja naloga pa je, da jih še naprej prepričujem o tem, da je to prava pot. S tem se je nekoliko povečal nadzor nad njihovim delom, ampak je zadovoljstvo večje, saj vemo, da nas uporabniki lahko dobijo na telefon in izrazijo svoje težave. Izkazalo se je, da je klicev približno 2000 na mesec.«

Petra Knez Bahor je vodja telefonske prodaje v Zavarovalnici Triglav: »Smo v fazi prehajanja iz klicnega v kontaktni center. Trenutno strateško vpeljujemo CRM sistem v celotno organizacijo Zavarovalnice Triglav, zato prihaja do prestrukturiranja delovnih mest. To zahteva od celotne ekipe ogromno energije, spreminja se vloga agenta v kontaktnem centru, ki mora imeti vse več znanj s področja digitalizacije, spletnih družbenih omrežij ... To je obdobje, ki je zelo pomembno za kontaktne centre, saj dobivamo pomemben položaj v segmentu odnosa s strankami in postajamo ključna stična točka med podjetjem in strankami.«

Kontaktni centri postajamo ključna stična točka med podjetjem in strankami. -Petra Knez Bahor (Zavarovalnica Triglav)

Tako smo dobili splošen pregled nad umeščanjem kontaktnih centrov v organizacije in ugotovili, kakšne so osnovne funkcije kontaktnega centra. Določili smo že tudi nekaj izzivov, s katerimi se odgovorni srečujejo pri upravljanju kontaktnih centrov, spoznajmo pa jih še nekoliko bolj konkretno.

»Največji izziv pri nas predstavlja združevanje fiksnih in mobilnih storitev v skupno enoto,« izpostavi Katja Šajnovič (A1). »Popolnoma smo osredotočeni na to, da na prvo mesto postavljamo nakupno in uporabniško izkušnjo naše stranke. Zadovoljiti želimo trem kriterijem: odzivnosti in hitrosti, enostavnosti in transparentnosti ter reševanju težav že ob prvem stiku stranke z nami. Pričakovanja naročnikov so zelo visoka in pogosto se pojavi res velik izziv, da rešimo vsako težavo že ob prvem stiku. Za to potrebujemo ogromno energije in znanja. Poleg tega poteka tudi transformacija v profitni center, da sami ustvarjamo določeno vrednost za podjetje. Telefonski ponudniki smo si  čedalje bolj podobni, kontaktni center pa je izjemno dobra priložnost, da stranki poleg svetovanja ponudiš še dodatne storitve v skladu z njegovimi potrebami.«

Kontaktni center je izjemno dobra priložnost, da stranki poleg svetovanja ponudiš še dodatne storitve v skladu z njegovimi potrebami. -Katja Šajnovič (A1)

»Srečo imam, da delujem z ekipo, ki ljubi spremembe in nove trende. V delovanju kontaktnih centrov so spremembe nekaj vsakdanjega, toda mi jih ne poimenujemo izzivi, ampak naše strasti. Pogosto razmišljamo o izboljšavah. Vsak kontakt s stranko je priložnost za nas, da damo stranki nekaj več. Vedno stremimo naprej, spodbujamo ne samo notranje okolje, temveč tudi splošno regulativo, iščemo nove možnosti. Trenutno se ogromno ukvarjamo z video pogovori in razmišljamo o tem, kakšne nove možnosti nam to ponuja. Z video pogovori denimo lažje pridemo do podatkov o stranki, ki potrebuje pomoč – dovolj je, da se z njo povežemo prek kamere in podatke razberemo z osebnega dokumenta. To je samo začetek naše strasti. Ves čas razmišljamo tako, kot razmišljajo naše stranke. Ko uredimo posel za našo stranko, je to naša zmaga in strankam smo na voljo 24 ur na dan. Naši zaposleni imajo veš čas na delovnem mestu na voljo srajce, da so ves čas urejeni za video pogovore. Našim strankam omogočamo živ kontakt z osebo, ki ji je na voljo v vsakem trenutku,« izkušnjo podjetja NLB predstavi Nada Drobnič.

Kako je z izzivi, ko pri delovanju kontaknega centra sodelujemo z zunanjimi partnerji? »Prvi izziv je bila priprava »briefa« za zunanjega partnerja, ki o nas ne ve nič. Pol leta smo raziskovali naše podjetje in pripravili 150 strani gradiva za zunanjega partnerja, povabili smo ljudi iz klicnega centra na obisk v naše podjetje in omogočili, da spoznajo naše podjetje do potankosti. Poleg tega so bili zaposleni v našem podjetju vajeni dolgoletnih vzorcev komuniciranja in jim je vzpostavitev klicnega centra predstavljala izziv. Smo javno podjetje in pokrivamo 7 občin, zato se stvari zaradi večnivojskega odločanja odvijajo počasneje. Vzpostavljamo tudi poseben oddelek za podporo uporabnikom, prav poseben izziv pa ostaja dejstvo, da izobrazimo zaposlene o komunikaciji s klicnim centrom. Tako smo pripeljali zaposlene in vodstvo podjetja v klicni center, da so spoznali njihovo delo in obratno. Temelj učinkovitega sodelovanja z zunanjim kontaktnim centrom je dober brief, da nas res dobro razumejo. Za to je potrebno veliko dela, da jasno določiš, katera pooblastila preneseš na klicni center,« izpostavlja Maja Rozman (Komunala Kranj).

Temelj učinkovitega sodelovanja z zunanjim kontaktnim centrom je dober brief, da lahko res dobro razumejo podjetje. -Maja Rozman (Komunala Kranj)

Kako v kontaktnem centru zbrati prave kadre? V kontaktnem centru pogosto najdemo kadre, ki jih težko postavimo v druge oddelke v podjetju. Hkrati se z digitalizacijo narava dela v kontaktnem centru hitro spreminja. Kako skozi različne programe izobraziti starejše kadre, da bodo še vedno dosegali dobre rezultate in bodo ustrezali pričakovanjem nadrejenih?

Petra Knez Bahor (Zavarovalnica Triglav): »Pri nas ta proces imenujemo mentoriranje, čeprav je verjetno boljši izraz medgeneracijsko sodelovanje. Iščemo pozitivne učinke, ki jih lahko poznavalec glasovnega kanala prenese na nove kadre v podjetju in obratno, mladi kadri izobražujejo starejše o delu na digitalnih kanalih. Velik izziv je tudi ta, da poudarimo vrednost ekipe kontaktnega centra. Širše prepričanje je, da je kontaktni center samo vmesna točka v karieri. To lahko gledamo iz negativnega ali pa iz pozitivnega vidika – da so kontaktni centri odlična valilnica talentov.«

Kontaktni centri so lahko odlična valilnica talentov. -Petra Knez Bahor (Zavarovalnica Triglav)

»Tudi pri nas smo v kontaktnem centru izvrstna valilnica kadrov. Moje mnenje je, da bi moral vsak zaposleni v podjetju vsaj določen del kariere preživeti v kontaktnem centru,« dodaja Katja Šajnovič (A1). »Tu zares začuti pristen stik s svojo stranko in ugotovi, kaj stranka zares želi od podjetja. Na kratek rok sicer prinaša tovrstno kadrovanje nekaj težav, saj se zaposleni relativno hitro selijo na nove položaje, a dolgoročno je to za podjetje zelo dobro. Pri nas iščemo dva tipa agentov: tiste, ki skrbijo za tehnični del, in tiste, ki so proaktivni, samostojni, odgovorni in se v nekaterih situacijah tudi soodločajo. Pomembno je tudi izobraževanje agentov, pri nas agente do popolne suverenosti pripravimo v pol leta.«

»Delamo z ljudmi, zato moramo biti v prvi vrsti tudi sami ljudje in vzgajati dobre medosebne odnose,« je prepričana Nada Drobnič (NLB). »Naša izkušnja s kadrovanjem je nekoliko drugačna. Pred 23 leti, ko smo začeli s tem procesom, smo telefonsko banko sestavljali sami elitni kadri, bančniki, ki smo prestali ogromno različnih testov, da smo prišli v to ekipo. Naši mentorji so bili najboljši in najbolj izobraženi govorci v Sloveniji. Poseben izziv je bilo izobraziti ekipo v Murski Soboti, saj smo želeli obdržati visok standard in nismo želeli delati razlik med regijami. Tako smo imeli odlično ekipo in jo dopolnjevali z notranjimi kadri, v zadnjem času pa smo začeli zaposlovati tudi zunanje kadre. Pri tem so nas zanimale kandidatove delovne izkušnje, izobrazba ni bila tako pomembna. Selekcijo smo nato naredili z video klici, zadnjo besedo pa je imel celoten oddelek, kandidate smo pripeljali na obisk in tako dobili res izvrstne kadre. Specifična znanja iz področja bančništva niso več tako pomembna kot nekoč, saj se jih kadri naučijo tekom dela.«

Zadnjo besedo pri izbiri kandidatov ima celoten oddelek. -Nada Drobnič (NLB)

Zanimiva je situacija, kako vplivati na kadre oziroma ekipo, ko imaš kontaktni center vzpostavljen prek zunanjega partnerja. »Sprva sem bila prepričana, da nimamo vpliva na to, kakšno ekipo izbrati. A kmalu sem ugotovila nasprotno, saj je zunanji partner po prvih sestankih določil ekipo, za katero je ocenil, da nam bo najbolj ustrezala glede na naše pogovore,« pojasni Maja Rozman (Komunala Kranj). »Izbire nimaš, hitro postaneš ekipa. Težava je v tem, da znotraj našega podjetja ne moremo izbirati kadrov, ki bodo sodelovali s klicnim centrom, zato precejšen poudarek namenjamo izobraževanju. Na naši strani se je pokazalo, da je v klicnih centrih veliko bolj pomembno zaposliti kader, ki zna poslušati, ne toliko govoriti.«

Srečni in zadovoljni zaposleni so ključ do uspešnega klicnega centra. Kako v kontaktnih centrih skrbijo za motivacijo zaposlenih?

»Še enkrat se bom navezala na prej izraženo mnenje, da sta osnovi dobrega dela srce in energija,« svoje prepričanje izpostavlja Katja Šajnovič (A1). »Motivacija zaposlenih je nenehen proces, v našem podjetju imamo v kontaktnih centrih na dveh lokacijah zaposlenih 170 ljudi in ob nedavnem združevanje dveh družb, ob tem pa tudi združevanju fiksnih in mobilnih storitev je za nekatere nastopil precejšen šok. Odlična motivacija je tudi karierni razvoj, če si prepoznan kot valilnica talentov, daje to ljudem motiv, da napredujejo. Ljudi je treba voditi po poti navzgor in jih učiti z zgledom. Z ljudmi dvakrat na dan delimo skupne in osebne rezultate in jim s tem dajemo še dodaten zagon. Tudi vizualno prenavljamo kontaktni center, da je občutek čim bolj domačen. Velika odgovornost je tudi na vodjih centra, ki moramo biti zgled drugim. Pomaga tudi povsem preprost recept – oseben pristop top menedžmenta podjetja.«

Na motivacijo izjemno vpliva oseben pristop top menedžmenta podjetja. -Katja Šajnovič (A1)

Nada Drobnič (NLB) razmišlja takole: »Toliko, kolikor je različnih ljudi, toliko je vzvodov, kako jih motivirati. Vodje smo zagotovo odgovorni za vzdušje v podjetju. Že sam prihod v službo je ključnega pomena, kako vstopimo v prostor, kako pozdravimo, se zjutraj s sodelavci pogovarjamo, vsi ti majhni detajli sestavljajo mozaik dobrega vzdušja v pisarni. Če vodje ne bomo motivirani, potem nikakor ne moremo pričakovati, da bodo motivirani naši podrejeni. Poleg tega smo ločili delavce v kontaktnem centru od komercialistov, so nekaj več, saj obvladajo vso tehnologijo, komunikacijo, posle za pravne in fizične osebe ter tudi prodajo. Moji sodelavci so specialisti oziroma svetovalci kontaktnega centra in so tudi višje ovrednoteni ter to tudi jasno komuniciramo.«

»V našem primeru moja komunikacija poteka v dve smeri. Po eni strani sem ves čas v kontaktu s klicnim centrom in mu pošiljam potrebne informacije, saj brez njih ne morejo dobro delati. Vsak dan preverjam, ali se je zgodilo kaj posebnega in vsake toliko se osebno oglasim v klicnem centru, da se temeljito pogovorimo. Po drugi strani pa motiviram vse zaposlene v podjetju, da se zavedajo, da smo tu zaradi naših uporabnikov in jim moramo kar se da olajšati življenja. Naši zaposleni imajo nenehno stik z uporabniki, zato se moramo z njimi izjemno veliko ukvarjati,« svojo izkušnjo povzame Maja Rozman (Komunala Kranj).

Zavedati se moramo, da smo tu zaradi naših uporabnikov in jim moramo kar se da olajšati življenja. -Maja Rozman (Komunala Kranj)

»Zaposlenim v klicnem centru moramo predstaviti širšo sliko, da nismo poseben predal v podjetju, ampak del celote. To je izjemno pomembno, hkrati pa je potrebno ves čas deliti informacije – iz klicnega centra navzven in obratno iz dogajanja v podjetju v klicni center,« pogovor zaključuje Petra Knez Bahor (Zavarovalnica Triglav).

Osrednje sporočilo oziroma nasvet vodij kontaktnih centrov:

• Katja Šajnovič (A1): »Mimo digitalizacije in izzivov, ki jih prinaša, ne moremo. Ne glede na razvoj digitalizacije pa bo človeški faktor ostal izjemno pomemben oziroma celo ključen in bo delal razliko v odnosu do naših strank.«
• Nada Drobnič (NLB): »Premalokrat se zavedamo, koliko potenciala je v nas. Če bi se znali motivirati v razvoj teh naših potencialov, bi tudi tehnologijo znali uporabljati v smer, ki nam bo olajšala delo in izboljšala naše rezultate.«
• Maja Rozman (Komunala Kranj): »Vsi tisti, ki boste iskali zunanje klicne centre, začutite srce in strast v klicnem centru, ni vse v nizki ponudbi.«
• Petra Knez Bahor (Zavarovalnica Triglav): »Zelo sem vesela, da se kontaktni centri iz uokvirjenih škatel razvijajo v celoto, kjer je vedno bolj pomembna ekipa. Zagon, ki ga vidimo v kontaktnih centrih, prihaja iz ekipe. Samo z dobrimi medosebnimi odnosi bomo lahko to pozitivnost prenašali tudi na naše stranke.«