Strategija je temelj vseh dejavnosti in aktivnosti podjetja. Kako pa jo definiramo? Dr. Mitja Pirc je v svoji karieri postavil že več kot 100 poslovnih strategij. “Sama tematika deluje enostavno. Vsi vemo, kaj strategija je, imamo pa cel kup težav, kako jo opredeliti. Po mojem mnenju je strategija skupek treh ključnih vprašanj - kje smo danes, kam želimo in kaj potrebujemo, da bomo prišli do cilja. Krovna vprašanja so enostavna, toda vsi poznamo tisti rek - "hudič" je v detajlih,” slikovito opisuje predavatelj januarskega Marketing TOPX izobraževanja.
“Podjetja se soočajo z različnimi izzivi. Nekatera čutijo, da v podjetju nimajo dovolj kompetenc, ki bi omogočale napredek, zdi se jim, da na trgu zmanjkuje priložnosti, pojavljajo se trenja znotraj podjetja in podobno. Pri zasnovi strategije se moramo vprašati, kaj je naš cilj. Je to dobiček? Je to povečanje tržnega deleža? Cilji pogosto niso kompatibilni,” razmišlja dr. Mitja Pirc in dodaja: “Pogosto se zgodi, da zaposleni v podjetju sploh ne vedo, kaj je strategija. Razlogov je več, lahko je težava v slabi komunikaciji skozi hierarhijo podjetja. Po drugi strani pa je lahko to narejeno povsem načrtno. Sliši se čudno, a predstavljajte si, da želite čez pol leta na trg lansirati ogromno inovacijo. Na tem dela zgolj ozka ekipa, ostali pa bodo zanjo izvedeli, ko bo čas za to. Strategijo lahko skrivamo namenoma, da določene informacije ne bi ušle iz podjetja.”
Kdaj je strategija dobra? Kdaj je strategija slaba? Mitja Pirc odgovarja: “Strategijo navadno vrednotimo, ko jo postavljamo. Rezultat pa je lahko morda tudi splet okoliščin, ne nujno dobre ali slabe strategije. Predstavljajte si podjetje, ki nabavi surovino za obdobje naslednjih petih let. Cena surovine se v tem obdobju močno poveča in čeprav podjetje v branži ne velja kot najboljše, ima odlične rezultate. To je čista sreča in ne strategija. Če bi nabavnik v podjetju znal napovedati gibanje cene surovine v prihajajočem obdobju, ne bi bil nabavnik, ampak bi s tem trgoval in bil neizmerno bogat.”
Medaljo dobimo za rezultat, ne za dobro strategijo. - dr. Mitja Pirc
Zanimiv primer je tudi primer nekdanjega finskega giganta Nokie. “Predstavljajte si, da postavljate strategijo podjetja Nokia leta 2007. Razvijate svoj operacijski sistem, vaš prvi konkurent je Blackberry. Na trg vstopa nek Samsung, ki nima izkušenj v panogi mobilne tehnologije, Appla še ni na zemljevidu. Nokia je dolga leta vse počela pravilno. Nokiina strategija je v izhodišču bila morda dobra, toda okoliščine trga so bile takšne, da so praktično poniknili. Končni rezultat ni nujno posledica dobre ali slabe strategije."
Začetek zastavljanja ciljev je debata z vodstvom podjetja. Kaj sploh želimo? “Podjetje želi rasti v naslednjih petih letih. Potrebno je natančno vedeti, zakaj želimo rasti. Google je želel rasti, da postane dominantna sila in zapre trg. Podjetje lahko maksimira dobičke, da se dobro proda. Nokia se transformira, da bi preživela. Načrtovanje proti pričakovanjem - štiri desetletja star psihološki koncept, ki pravi: Če načrtujem, se sproži miselnost, kaj si želim. Če pričakujem, se sproži drugi del možganov, pogledamo v zunanji svet, kaj vse lahko gre narobe. Ko planiramo, navadno načrtujemo, izražamo želje. Vprašati bi se morali, kaj realno pričakujemo, realno stanje pa pokažejo številke,” poudarja izkušeni poslovni strokovnjak.
Predavatelj priporoča knjigo Good Strategy, Bad Strategy: “Knjiga je enostavna. Dobra strategija ima 3 elemente: diagnozo, usmeritve in odločitve ter načrt implementacije. Pogled na strategijo - kje smo, kam bi radi in kako bomo tja prišli. Velikokrat se v podjetjih zgodi, da se prvi dve fazi preskočita in začnemo z implementacijo. To bo redko prineslo uspehe, potrebno je razumevanje zadev, preden se lotimo nadaljnjih aktivnosti."
“Pogledamo zunanje in notranje dejavnike, potrošnike, makroekonomsko okolje ... Nastanejo dolgi seznami, kaj vse je lahko narobe. Kaj torej rešujemo? V podjetju imamo vedno ogromno problemov. Vsak ima svojega. Vsi pa niso pomembni, probleme je potrebno razvrstiti po pomembnosti. Pogledamo, kakšen je poslovni učinek rešitve problema in kakšna je zahtevnost implementacije. Če je potrebno podjetje obrniti na glavo za majhen učinek, tega ne bomo počeli. Iščemo rešitve, ki so sorazmerno enostavne za implementiranje in imajo sorazmerno velik učinek,” prvo fazo opisuje dr. Mitja Pirc in poudarja, da podjetje ne more reševati 100 problemov hkrati. Podjetje rešuje tiste probleme, za katere meni, da bodo ostali problemi tudi v prihodnje. “Če smo padli in če trg ne bo rasel, potem nam ne bo šlo bolje. Če bo trg zrasel, lahko plavamo na tem valu. Predvidevamo, nato pa iščemo pot, kaj lahko naredimo, v katero smer gremo. Tako pridemo do odločitve, kaj bomo optimizirali. Sledi še implementacija. To je lahko strategija na eni strani prezentacije. Minimalizacija in fokus na najpomembnejše zadeve. V poslu je vedno nekaj ključnih točk, kjer se zadeve lomijo.”
Faz postavljanja strategije ne morete preskočiti, saj boste v tem primeru z veliko verjetnosti zašli v napačno smer. - dr. Mitja Pirc
Velik delež strategij konča v predalu ali pa se pri implementaciji zelo hitro prekinejo ali zamrejo. Da strategija zaživi, je odgovorno vodstvo, ki postavi časovnico in določi naloge. Pogosto je potrebno za izvedbo strategije celo spremeniti organizacijo. “Dogajajo se premiki iz funkcijskih organizacij, kjer je za rezultate odgovoren CEO, v divizijske organizacije, kjer je odgovornost deljena po sektorjih. Takšne so večinoma sodobne organizacije, telekomi, banke, zavarovalnice.”
Mitja Pirc izpostavlja tudi izjavo Petra Druckerja, da kultura poje strategijo za zajtrk. “Izjava je vzeta iz konteksta. Če ni kulture, ne bo eksekucije. To popolnoma drži. A če nimaš strategije, ti izvrstna eksekucija prav nič ne pomaga. Imaš odlično ekipo, ki naloži tovornjak in ga pravočasno dostavi na lokacijo. Roba pa bo namesto v Kopru dostavljena v Mariboru.”
Strategija je na krovni ravni odvisna od ambicij in želja podjetja ali pa od dinamike industrije. “Če smo v industriji, kjer se stvari počasi spreminjajo, potem lahko postavljamo dolgoročne strategije. Če nismo, imamo dve možnosti. Ali se prilagajamo trgu ali pa vodimo trg. Takšnih podjetij je zelo malo, večina se jih prilagaja trgu. Podjetje, ki nima ambicije po spreminjanju okolja in sledi trendom, je lahko uspešno, a če želi resnično rasti, mora stvari početi drugače. Veliko podjetij sicer začne z razmislekom, kako bi stvari delali drugače, kako bi vodili trg, a hitro ugotovijo, da to zahteva velike investicije, veliko časa in volje, zato se s tem ne ukvarjajo. Kar je zagotovo bolje, kot da stvari počnejo na pol. Večina industrij ni dinamičnih. To, kar se je Nokii zgodilo v dveh letih, bi se v neki drugi industriji v dvajsetih.”
Večina industrij ni dinamičnih. To, kar se je Nokii zgodilo v dveh letih, bi se v neki drugi industriji v dvajsetih. - dr. Mitja Pirc
Strategije vedno izhajajo iz okvirjev ("Thinking framework"). Teh pa je ogromno. Strategije slonijo na številkah, sicer stojijo v zraku. Mitja Pirc okvirje za postavitev strategije primerja z orodji, ki jih mojstri prinesejo, ko se lotijo popravil aparatov.
Nekaj orodij, ki jih izpostavlja Mitja Pirc:
Business Model Canvas: Zelo dober pregled obstoječega stanja.
PESTEL (Political, economic, social, technological, environmental, legal) analiza: Vodi nas pri ugotavljanju dejavnikov iz širšega zunanjega okolja, ki vplivajo na poslovanje. Natančen pregled, kaj vse se lahko zgodi. Sproži nove ideje, a je zelo časovno potratna, saj je ogromno virov informacij.
Porterjevih 5 silnic: Preverimo 5 sil v poslu, kako na posel vplivajo dobavitelji, kupci, substituti, novi in obstoječi konkurenti. Iščemo našo primerjalno prednost, kam se podjetje usmeri. Informacije dobimo iz internih pregledov, media buyinga, Googla … Pokaže nam smer, kaj nas lahko zanima in kje so naše priložnosti.
4 oziroma 7 P: Preverimo, kje je naša znamka, kako je pozicionirana, kje se prodaja, kako je umeščena v promocijske aktivnosti. Deluje kot opomnik ključnih elementov, ki jih je potrebno upoštevati za celostno analizo.
Piramida blagovne znamke: Pri ljudeh preverimo, ali poznajo znamko, imajo z njo izkušnje, jo kupujejo, jo redno uporabljajo … S to metodo ugotovimo, kje se nahajajo naši potrošniki na poti od poznavanja znamke do lojalnosti. Lahko imamo odlično znamko, a če je ni na polici trgovine, kjer stranke kupujejo, nam to ne pomaga.
Analiza nakupnega lijaka: S to analizo pridobimo razumevanje o poteku nakupa in točkah nezadovoljstva v nakupnem procesu.
Program zvestobe: V osnovi ni namenjen povečevanju zvestobe, temveč zbiranju podatkov o potrošnikih. Analizirati moramo, kako bo vplival na poslovanje, kako ga bomo izpeljali in dizajnirali ter kako kompleksna je implementacija.
“Alternativna strategija rasti je lahko tudi povezovanje s partnerji,” izpostavlja dr. Mitja Pirc. “To povezovanje je lahko enostavno ali kompleksno. Podjetje Nike ne proizvaja teniških copatov. Nadzoruje finance in marketing, ostalo izvajajo zunanji izvajalci. Mojster prehajanja med industrijami je Virgin. Ta znamka ima vse, od glasbe do letal. Partnerstvo ima številne pozitivne učinke, dobimo nove trge, nove stranke, ciljne skupine. So pa seveda v teh procesih tudi pasti - ni usklajenih ciljev med partnerjema, partnerja sta nekompatibilna, neodločna, ne vesta, zakaj sploh sodelujeta …”
Poznamo dve različni obliki povezovanja v partnerstva. "Transakcijski način povezovanja je relativno enostaven. Milka in Oreo sta se tako denimo združila pri oblikovanju določenega produkta, pred leti sta pri določenih akcijah sodelovala Mercator in Triglav, tudi Triglav in Petrol. Strateška partnerstva pa so nekoliko drugačna, zavezujoča in z usklajeno strategijo. Podjetja se za določeno obliko partnerskega sodelovanja pogosto odločijo tudi pri prevzemih. Denimo v primeru podjetja Google, ki je prevzel Motorolo. Združitve so namreč težke, sledijo odpuščanja, vpeljuje se nova kultura ... S partnerstvom se to izpelje precej bolj gladko."
Back to the future je kultni film iz 80. let, v katerem dogajanje prehaja iz sedanjosti v preteklost in prihodnost. “Film je dobro zadel določene stvari. Iz njega sem izluščil razmislek, da se je potrebno pri vprašanjih o trendih in prihodnosti ozreti v preteklost,” razmišlja dr. Mitja Pirc.
Tehnološki trendi: Moramo res slediti vsem? Googlova očala naj bi bila velik prelom in naj bi popolnoma spremenila obnašanje potrošnikov, a ga niso. Tu nam lahko pomaga Gartner Hype Cycle - tehnologije gredo skozi krivulje, od navdušenja do uporabe v realnosti. Večina stvari, nad katerimi se navdušujemo danes, bo implementirana šele čez deset let.
Digitalizacija: Kaj sploh je digitalizacija? Podjetja so digitalizirana že dolgo časa, od prvih elektronskih sporočil in dokumentov na računalnikih. Glasba se je digitalizirala že s CD-ji. Kaj zares konkretno mislimo s tem pojmom in kaj natančno bomo naredili? Katere poslovne procese oziroma rezultate bomo izboljšali ali spremenili in na kakšen način?
Napredna analitika: Napredna analitika nam omogoča optimizacijo mnogih področij poslovanja - od trženjskih aktivnosti do podpornih procesov. Pri tem že vrsto let uporabljamo različne analitične rešitve in metode. Mnogo od teh so stare že več kot 50 let. Ključno je, da se osredotočamo na konkreten poslovni problem in razumemo, katero konkretno rešitev potrebujemo. V zadnjih letih se pogosto pojavljajo "novi" izrazi, kot so AI in Machine learning, ki se pogosto povezujejo s precej bolj enostavnimi analitičnimi metodami. So pa tehnološki giganti naredili veliko korakov naprej pri razvoju in uporabi sodobnih in zahtevnih analitičnih metod, ki pa v veliki meri še niso del poslovnega vsakdanjika v Sloveniji. Uporabimo tiste metode, ki so enostavne in delujejo, tudi če smo se jih učili v srednji šoli.
Uporabimo tiste metode, ki so enostavne in delujejo, tudi če smo se jih učili v srednji šoli. - dr. Mitja Pirc
Prihodnost je pogosto nepredvidljiva. Kako torej načrtovati v panogah, ki zahtevajo dolgoročnejše načrtovanje - denimo gradbeništvo, učni načrti? “V tem primeru uporabimo metodo načrtovanja scenarijev. Postavimo ekstremne scenarije in razmislimo, kako bomo preživeli. Ne razmišljamo o tem, koliko bomo imeli prometa čez nekaj let, ampak postavimo scenarij, kakšna bo naša prihodnost. Lahko tudi s pomočjo znanstvene fantastike.”
Strategije povezovanja v grozdu zvenijo relativno enostavno. Živimo znotraj povezav in smo uspešni. Imamo določeno vodilno podjetje, za katerega dobavljamo izdelke, surovine, skrbimo za transport … “Skozi strateški pogled ta grozd vpliva na to, kaj lahko dejansko počnete. Če želite delovati zunaj tega grozda, se vam lahko zgodi, da za to ne boste imeli kadra, kupcev, izobraževalnega sistema, infrastrukture … Pri nas je denimo vzpostavljen avtomobilski grozd, z nekaterimi drugimi grozdi (npr. lesni) pa smo imeli nekaj več težav. Če ne delujete v teh povezavah, nimate pravih možnosti za preboj v tujino,” razmišlja predavatelj januarskega Marketing TOPX izobraževanja.
Za postavljanje dolgoročne strategije moramo razmisliti o različnih scenarijih in tveganjih. “Ta so lahko geopolitična, IT tveganja, pravna tveganja. Denimo za GDPR v Sloveniji velja, da nas bodo leto dni pustili pri miru. V Franciji je Google že dobil prvo 50 milijonsko kazen. V tujini so pogosta tudi IT tveganja - vdori v baze strank, kar lahko pomeni veliko nevarnost tudi z vidika padca ugleda. Iz geopolitičnega vidika se spremembe obetajo po Brexitu, hkrati pa se napoveduje tudi nova kriza,” poudarja dr. Mitja Pirc in doda, da so v porastu tudi odgovorne strategije, s katerimi podjetje skrbi za okolje, zdravje in odnose. Tako se obnaša navzven, vprašanje pa je, koliko te strategije v podjetju dejansko živijo.
Nikoli ne zapravite priložnosti, ki jih ponuja kriza. Če boste edini preživeli, boste zagotovo najmočnejši. - dr. Mitja Pirc
Reportaža je nastala na podlagi januarskega Marketing TOPX izobraževanja.
Foto: Nejc Lasič. Celotno fotogalerijo si lahko ogledate TUKAJ.
