Za začetek, katero je vaše področje specializacije in s čim se trenutno ukvarjate. Kaj zavzema največ vašega časa?

"V naši svetovalni družbi smo specializirani po industrijski in funkcionalni liniji. Moja industrijska specializacija je panoga potrošniškega blaga in trgovina na drobno (Consumer Goods & Retail). Funkcionalno pa sem specializiran in svetujem podjetjem predvsem na področju strategij rasti, marketinške in prodajne strategije ter sem v preteklosti vodil številne obsežne transformacijske programe za vodilna regijska in globalna podjetja. Ravnokar sem zaključil projekt prodajne učinkovitosti za eno od globalnih bank oziroma natančneje - za njihovo divizijo zasebnega bančništva v Evropi in Aziji. Trenutno se pripravljam na začetek dveh večjih projektov, in sicer projekta razvoja E-commerce strategije za enega vodilnih evropskih proizvajalcev hrane za hišne ljubljenčke ter na začetek 6-mesečne transformacije za vodilno globalno podjetje na področju izdelkov za široko potrošnjo.

Sodelujete z malimi in velikimi podjetji. Kako dovzetna so velika podjetja za svetovalce, ki jim skušajo pomagati pri poslovanju - bolj ali manj dovzetna kot majhna podjetja, ki naj bi bila v teoriji bolj agilna in pripravljena na spremembe?

"Velikost je pomemben dejavnik. Ne v smislu, da bi bile večje družbe bolj ali manj pripravljene poslušati svetovalce. Vodilna in najkonkurenčnejša podjetja, ne glede na velikost, so uspešna ravno zato, ker neprestano izboljšujejo vse, kar počnejo, inovirajo, razvijajo, osvežujejo svoje strateške prioritete, glede na dinamiko trga, povpraševanje in glede na razvoj konkurence… Da so ta podjetja lahko 'pred konkurenco', tako z vidika vsakdanjega poslovanja 'danes' kot tudi z vidika inovativnosti in vsega, kar prihaja 'jutri', preprosto potrebujejo svetovalce, ki v družbo vnesejo ogromno najsodobnejšega znanja, idej ter preverjenih izkušenj iz strateško najzahtevnejših projektov. Razlika med velikimi in manjšimi podjetji je predvsem v tem, katere svetovalce iščejo podjetja. Vodilne in velike  globalne svetovalne hiše delamo na največjih ter najkompleksnejših strateških projektih, ki so jih sposobne izpeljati samo največje korporacije. Manjša podjetja iščejo specifična, neposredna znanja, običajno ob pomoči posameznega strokovnjaka ali manjših ekip, ki bodo podjetju pomagale z določenimi kompetencami. BCG  in druge velike svetovalne hiše prinesemo v podjetje interdisciplinarne ekipe, ki obsegajo denimo strateške poslovne svetovalce, podatkovne znanstvenike (en. data scientists), specializirane strokovnjake za področje digitalnih strategij, rešitev in poslovnih modelov ... Hkrati pa prinesemo tudi najboljše prakse, ki so osnova, na kateri gradimo specifično rešitev za posamično podjetje. Smo zelo razpršeni po Evropi in svetu. Zaradi velikega povpraševanja po naših storitvah smo tako časovno kot finančno dostopni le za strateško najpomembnejše in največje projekte, ki ustvarjajo najvišjo vrednost za podjetja ter tako odločilno determinirajo prihodnost družb, s katerimi delamo."

Velike svetovalne hiše delamo na strateško najpomembnejših projektih, ki ustvarjajo najvišjo vrednost za podjetja in ki so jih večinoma sposobne izpeljati predvsem največje korporacije. - Nikola Vuković (Boston Consulting Group)

Zakaj denimo Starbucks pokliče BCG? Kaj je izziv takšne korporacije, ki ga rešuje s pomočjo svetovalne hiše?

"Starbucks se je soočal z izzivom, kako zagotoviti, da bo njihov digitalni kanal postal nov, vzdržni steber prihodnje rasti - kako definirati digitalno strategijo in kakšen naj bo Starbucksov digitalni poslovni model, ki bo zagotovil uspešno in vzdržno implementacijo nove digitalne strategije. Odgovarjali smo na vprašanje, kaj želi biti Starbucks v digitalnem svetu, kako načrtovati odlično izkušnjo Starbucksovih strank prek spleta digitalnih kanalov. Strategija je v DNK-ju podjetja BCG. Hkrati pa smo organizirani tako, da imamo posebne divizije - 700 ljudi denimo dela na tem, da definira in testira digitalne poslovne modele. Starbucksova digitalna platforma “Digital Flywheel” tako ni bila samo zasnovana, ampak tudi testirana in implementirana na podlagi sodelovanja Starbucksa in BCG-ja. Podobno je pri drugih velikih igralcih, ki želijo 'disruptati' digitalno okolje v panogi. Pokličejo nas vodilna podjetja v različnih panogah, da v treh mesecih 'disruptamo' njihov poslovni model. Takrat potrebuješ jasen odgovor v razmeroma kratkem času, za kar potrebuješ prave kompetence in izkušnje.

BCG je v zadnjih petih letih skoraj podvojil prihodke in število zaposlenih - tudi kot posledica uspešnih prevzemov najboljših nišnih podjetjih, z zelo specializiranimi znanji in izkušnjami na svojem področju. Tako zagotavljamo, da imamo v hiši nenehno najaktualnejše in najnaprednejše znanje. Naši projekti danes niso več zasnovani kot 'klasični svetovalni projekti'. Danes naše ekipe sestavljajo tradicionalni svetovalec, strateg, digitalni kreativec, razvijalec digitalnih poslovnih modelov, podatkovni znanstvenik …"

Pri pogovoru o sedanji in prihodnji rasti podjetij ne moremo mimo digitala. Se največja svetovna podjetja zavedajo, da je digital osrednje vodilo rasti v prihodnosti?

"Absolutno. V zadnjem desetletju, še posebej pa v zadnjih petih letih, je to osrednja tema med velikimi podjetji – »kako zmagati v digitalnem okolju?«. Stopnja zavedanja o pomembnosti digitala je visoka, vprašanje pa je, kakšne so strateške usmeritve podjetij v digitalu. Ali podjetja proaktivno iščejo ustrezne kadre? Ali podjetja ustrezno prilagajajo svoj operativni model, da bi lahko uspešno tekmovala v digitalnem okolju? Podjetje se mora vprašati, kje želi biti čez pet let in kar je še bolj pomembno, ugotoviti mora, ali se s trenutnim načinom dela premika proti temu cilju. Če gledamo regijsko okolje (t.j. države jugovzhodne Evrope), so določena podjetja že vzpostavila močne digitalne ekipe, spet druga pa so v začetnih fazah. Je pa posvečanje digitalu absolutno eden ključnih vzvodov rasti v prihodnosti."

Podjetje se mora vprašati, kje želi biti čez pet let in kar je še bolj pomembno, ugotoviti mora, ali se s trenutnim načinom dela premika proti temu cilju. - Nikola Vuković (BCG)

Veliko se ukvarjate s potrošniškimi trendi. Kateri so tisti trendi, ki najbolj vplivajo na vedenje potrošnikov? In kateri so tisti prijemi, s katerimi lahko blagovne znamke oziroma podjetja do neke mere vplivajo na vedenje uporabnikov?

"Potrošniške skupnosti so z razmahom družbenih omrežij postale zelo močan nosilec trendov in v veliki meri definirajo, kaj kupci želijo in iščejo na trgu. Podjetja, kot so Amazon, Netflix, Disney, L'Oreal … pa so po drugi strani narekovalci trendov oziroma želijo biti za uporabnike relevantni v vsakem trenutku interakcije. Napredna podjetja danes lahko do neke mere narekujejo trende. Denimo avtomobilski proizvajalci so s spremembo načina dela in spremembo strateških partnerjev, ki imajo prave kompetence predvsem v digitalu, po naši študiji tudi do 50 % povečali število spletnih transakcij. To je izjemen učinek."

Je torej strateški pristop k digitalizaciji vzvod rasti v prihodnosti?

"To je osnova, alfa in omega digitalne rasti. To je nujno. Pomembna komponenta tega pa so ljudje, prava organizacija in prava kultura. Lahko bi rekli, da je to generična trditev in velja za katero koli področje. V sodelovanju z Googlom smo v BCG-ju izvedli raziskavo, kjer smo s konkretnimi meritvami dokazali, da sta prava organizacija in prava kultura predpogoj uspešne digitalne rasti."

Veliko omenjate personalizacijo komunikacije, stik z uporabnikom 1 na 1. Znamke danes želijo uporabnika pripeljati v neposredno komunikacijo, konkurenca za njegovo pozornost pa je ogromna. Kako ujeti uporabnika v komunikacijo 1 na 1?

"Potrebno se je vrniti k osnovam. Vprašati se moramo, koliko smo kot podjetje oziroma znamka z uporabo podatkov, tehnologijo in pravimi ljudmi sposobni pravega uporabnika ujeti ob pravem času, v pravem trenutku in na pravem mestu. Ker pa do tega trenutka pride več naših konkurentov, se moramo jasno zavedati oziroma jasno definirati, kaj je tisto, kar nas dela drugačne od drugih? Kaj je naša jasna konkurenčna prednost? Zakaj smo mi tisti, za katere naj se uporabnik / potrošnik odloči? To je osnova marketinga, ki se ne spreminja. Spreminja se samo potrošnik, ki je zelo kritičen in pozoren do tega, kako razporeja svoj čas. Zato je še toliko bolj pomembno, da ga ujamemo v pravem trenutku in mu ponudimo najbolj relevantno vsebino. Za to pa po eni strani potrebujemo tehnologijo in podatke, po drugi strani pa prave ljudi, ki bodo znali na podlagi teh podatkov ob pravem času in s pravim pristopom ujeti pravega uporabnika."

Katera so tista znanja in kompetence, ki so torej danes najbolj iskana na marketinškem trgu dela?

Na trgu manjkajo prav data scientisti in kreativni inženirji. To so nove vloge v podjetjih. Profili, ki nam pomagajo, da smo kot podjetje kar se da agilni. Ljudje, ki znajo obdelovati podatke in imajo hkrati sposobnost generalnega pregleda z vidika razvoja poslovanja, torej s strateškega vidika. Ne gre samo za to, da te vloge integriraš v podjetje, ampak moraš tako delovati kot celota. To je danes temelj uspeha."

Kadri, o katerih govorimo, so nekoliko drugačni kot v preteklosti. Radi imajo samostojnost, težko delujejo znotraj določenih okvirjev in pravil, ki pa v velikih podjetjih morajo obstajati. Kako lahko velika podjetja torej ujamejo in zadržijo takšne kadre, ki jim način dela, kakršen jim je pisan na kožo, nenehno zagotavljajo v startup svetu?

"Tako, da znotraj podjetja ustanovijo divizijo, ki je popolnoma startupovska. Kot je to pred leti storil denimo Renault Nissan, ko je ustanovil digitalno divizijo. Definirali so strategijo, koncept in razvoj, definirali so, katere kadre potrebujejo, potem pa zagotovili povsem drugačen proces rekrutiranja, kot ga imajo za 'core business'. Obenem zagotavljajo povsem drugačen pristop k razvoju karierne poti za te nove digitalne talente. Divizija je bila integrirana v podjetje, način dela, okolje in orodja pa so bila specifična in popolnoma startupovska. S tem podjetje zagotavlja okolje, kjer se lahko razvije kreativnost, kjer so dovoljene napake, iz katerih se učimo. Te divizije in ekipe navadno začnejo spreminjati tudi preostanek organizacije, ki je sama na poti nenehne spremembe organizacijske kulture."

USP ('unique selling proposition'), trendi, razmislek o tem, zakaj smo relevantni za kupce. To so teme, o katerih se navadno pogovarjamo marketingaši. Kako marketing ta razmislek, ki je danes ključen za rast podjetja, prestavi na nivo managementa?

"Menim, da danes v resnih podjetjih teme, ki jih omenjate, neizogibno "preokupirajo" vodstva podjetij. Ključno je seveda zagotoviti transparentnost in jasno povezavo med pristopom, poslovnimi odločitvami ter doseženimi učinki – torej jasno merljivost doseženih rezultatov. Če vodstvo podjetja vidi konkretne rezultate, kot jih je pokazala naša študija, izvedena  med 200 znamkami v desetih različnih panogah, ki ugotavlja, da v povprečju podjetja, ki uporabljajo napredno digitalno tehnologijo in imajo napredne organizacijske sposobnosti, rastejo 35 % hitreje kot druga, potem tega ne sme in verjetno ne bo ignoriralo. Tista podjetja, ki sledijo ustaljenim praksam, bodo zagotovo začela izgubljati v primerjavi s hitreje rastočimi podjetji. CEO-ji potrebujejo takšne potrditve, da je marketing strateška funkcija in eden ključnih stebrov rasti v prihodnosti."