IskanJe
Mož kraljuje, žena vlada. Prodaja kraljuje in marketing vlada. Tako razmišlja uspešen slovenski poslovnež Marjan Batagelj, ki je na B2B konferenci pojasnil, da je bila Postojnska jama pred osmimi leti, ko je njegova družba prevzela podjetje, precej drugačna institucija kot danes: "Podjetje je bilo brez organigrama. V oddelku prodaje je bil le en človek, v marketingu pa je bilo 15 ljudi, a njihova glavna naloga je bila, da hodijo po sejmih. V treh dneh pogovorov z zaposlenimi nisem niti enkrat slišal besede gost. Marketing je oblikoval letake, brošure, plakate, niso pa vedeli, za koga sploh delajo."
Batagelj je v podjetju vpeljal miselnost - delamo samo to, kar je dobro za jamo in gosta. In čeprav se morda zdi, da podjetje nagovarja predvsem končne kupce, kar 50 % gostov predstavljajo skupine, ki so organizirane prek agencij. "Hitro postane jasno, da v oddelku prodaje en človek ni dovolj. B2B segment smo začeli razvijati tako, da smo začeli iskati prave partnerje, kar pa v turizmu ni enostavno. Naši gostje prihajajo iz 156 držav, v katerih je potrebno poznati ključne agencije in nekako priti do njih. Problem je tudi v tem, ker agencij ne zanimajo posamezne destinacije, ampak si želijo celoten program," izpostavlja uvodni govorec B2B konference in razkriva, da je bila osrednja naloga marketinga ta, da je vzpostavil kulturo obnašanja v podjetju, enotne uniforme, pravilo pozdravljanja gostov ... S tem so želeli obiskovalcem ponuditi pristno izkušnjo in poskrbeti, da se bodo v Postojnski jami dobro počutili.
Naši gostje prihajajo iz 156 držav, v katerih je potrebno poznati ključne agencije in nekako priti do njih. - Marjan Batagelj (Postojnska jama)
Podjetje je v zadnjih letih izboljšalo praktično vse segmente svojega delovanja, tudi malenkosti. "Agencije goste vedno pripeljejo z avtobusom. Nekoč so avtobusi parkirali na najbolj oddaljenem delu parkirišča. Gostje so bili večinoma starejši ljudje, ki so morali na poti do jame prepešačiti daljšo razdaljo. Po sončni pripeki in po dežju. Tako ne morejo uživati v doživetju Postojnske jame, parkirišče za avtobuse smo zato premaknili praktično tik pred jamo. V jami komuniciramo v 17 različnih jezikih. To je več kot v Vatikanu. Partnerjem smo se skušali čim bolj približati, nismo jim vsiljevali svoje komoditete, ampak skrbeli za njihovo. Navdušiti moramo agencije, gostov jama nikoli ne bo razočarala," poudarja Marjan Batagelj.
Po prihodkih največja slovenska družba Petrol je pred desetletjem začela s procesom transformacije iz naftne v energetsko družbo. "Čeprav podjetje v Sloveniji in v regiji pozna velik del javnosti, je ta sprememba še vedno neznanka. Ogromno smo v zadnjih letih delali na ponudbi in košarici produktov, ki se prodajajo poslovnim odjemalcem. Velik poudarek namenjamo temu, da skupaj s partnerji in kupci razogljičimo družbo. A to očitno slabo komuniciramo. Poleg tega se z rastjo podjetja veča tudi število zaposlenih, ki šele spoznavajo kulturo v podjetju. Izzivov je ogromno," priznava Ajda Cuderman (Petrol).
Ni važno, kaj podjetje vidi kot svojo konkurenco, važno je, kaj tvoj kupec vidi kot tvojo konkurenco. - Ajda Cuderman (Petrol)
Podjetje na področju raziskav že več let sodeluje s podjetjem Arhea. "Pri raziskavah moramo vedno najprej opredeliti, kakšni so naši cilji. Petrol ima specifičen poslovni model, del katerega je energetsko pogodbeništvo, ki zahteva dolgoročne odnose s partnerji. Z obstoječimi kupci delajo skrbniki, ker pa promet nenehno raste, hitro ugotovimo, da o posameznih partnerjih ne vemo dovolj. Z raziskavami po drugi strani ugotavljamo tudi potenciale podjetja, tako da so bile Petrolove raziskave dvoslojne. V prvem primeru smo želeli raziskati zadovoljstvo obstoječih kupcev, v drugem pa, koliko nas sploh poznajo morebitne stranke," opisuje Geni Arh (Arhea).
Z obstoječimi kupci delajo skrbniki, ker pa promet nenehno raste, hitro ugotovimo, da o posameznih partnerjih ne vemo dovolj. - Geni Arh (Arhea)
Kakšne so bile ključne ugotovitve raziskav? "Ugotovili smo, da si partnerji želijo več komunikacije, več obveščanja. Niti obstoječe stranke ne vedo, kaj vse dela podjetje Petrol, želijo si tudi, da bi jim predstavili podobne uspešne projekte," predstavi Geni Arh (Arhea), Ajda Cuderman (Petrol) pa predstavi konkreten primer: "Pred kratkim smo v Ljubljani energetsko sanirali več kot 50 objektov in to je projekt, za katerega ne ve nihče. Podobno je bilo v Kranju, kjer pa smo takoj po končanem projektu podpisali nove pogodbe za upravljanje objektov in energetsko saniranje. Vse to na podlagi zaupanja, ki je v našem poslu zelo pomembno."
Podjetje Danfos je velika družba, ki deluje na več kot 100 trgih in zaposluje več kot 25.000 ljudi. Slovensko hčerinsko podjetje Danfoss Trata se osredotoča na program ogrevanja, Neža Ilovar pa nam je zaupala, kako je podjetje prišlo do spoznanja, da se morajo začeti resno in sistematično ukvarjati s podatki. "Vse je spremenil en klic. A ta je prišel z naslova največjega nemškega trgovca v panogi, ki je želel imeti 100 % natančne podatke o naših produktih, ki jih ponuja svojim kupcem. V nasprotnem primeru bi prekinil pogodbo, česar pa si nismo mogli privoščiti. Ugotovili smo, da nam manjka precej podatkov, zato smo se intenzivno lotili dela."
Vse je spremenil le en klic. A ta je prišel z naslova največjega nemškega trgovca v panogi. - Neža Ilovar (Danfoss Trata)
Podjetje Danfoss deluje v specifični panogi, kjer se izdelki ponudnikov po videzu praktično ne razlikujejo, glavna razlika je kvaliteta. "Podatki o kvaliteti naših produktov so osnova za partnerstvo. Sedli smo za mizo s stranko in jo povprašali o tem, katere podatke potrebujejo. Ugotovili smo, da jim ne dostavljamo niti nekaterih najbolj osnovnih podatkov, denimo o teži in velikosti pakiranja. Začelo se je ekipno delo, sodelovali smo s produktnimi managerji in inženirji ter jim pojasnili, da je uspeh nujen. Kupcu smo nenehno predstavljali naš napredek in v treh mesecih smo zbrali 100 % natančne podatke," razkriva Neža Ilovar (Danfoss Trata).
Na tej točki je podjetje naletelo na nov izziv. "Podatke smo zbrali, nismo pa vedeli, kako jih dostaviti. To so ogromne datoteke. Zadevo smo rešili tako, da je direktor naložil datoteke na zunanji disk in ga odpeljal v Nemčijo. Takrat smo ugotovili, da moramo še poglobiti procese digitalizacije. Tega v takšnem podjetju, kot je naše, ni enostavno storiti. Inženirji in razvojniki so leta in leta podatke vpisovali v Excel tabele in potrebno je bilo vložiti veliko truda in sklicati ter izpeljati kopico sestankov, da smo vnašanje podatkov v skupen oblak dodali na njihov seznam delovnih nalog. Sedaj to delajo za vsak nov produkt - to prinaša uspeh na dolgi rok," je prepričana Neža Ilovar (Danfoss Trata).
Umetna inteligenca je povsod okoli nas, a se tega morda niti ne zavedamo. "Ko odprete Outlook, je v vašem predalu za nezaželeno pošto že del strojnega učenja, ki določi, kaj je nezaželena pošta in kaj ni. Podobno velja za Spotify, ki ti predlaga glasbo glede na tvoje pretekle izbire. Najnaprednejši modeli strojnega učenja pa so že sposobni ustvarjati umetniška dela na podlagi vzorcev avtorjev umetniških del," pojasnjuje Lena Lindenmaier SAP-ova strokovnjakinja za sisteme strojnega učenja.
Ko odprete Outlook, je v vašem predalu za nezaželeno pošto že del strojnega učenja, ki določi, kaj je nezaželena pošta in kaj ni. - Lena Lindenmaier (SAP)
Umetna inteligenca je v današnjem poslovnem svetu zagotovo trendovska beseda, ki jo slišimo povsod. Čeprav se je tehnologija začela razvijati že v 50-ih letih minulega stoletja, pravi razcvet doživlja šele v zadnjem desetletju. Zakaj? "Stroji se učijo na podlagi podatkov in teh je danes ogromno. Po drugi strani se razvijata tudi strojna in programska oprema, kar je omogočilo še hitrejši napredek na področju strojnega učenja. Procesi se na tej točki ne bodo ustavili. Zanimivo je, da ogromno tehnologije v svet strojnega učenja prihaja iz sveta video iger," predstavlja SAP-ova strokovnjakinja.
Ogromno tehnologije v svet strojnega učenja prihaja iz sveta video iger. - Lena Lindenmaier (SAP)
Kaj so cilji podjetja SAP na področju strojnega učenja? "Naše podjetje v B2B okolju deluje v različnih industrijah in na različnih področjih - marketing, finance, kadrovanje ... SAP-ovi sistemi ustvarjajo največjo poslovno mrežo na svetu, skozi katero se pretaka ogromno podatkov. In to je temelj, na katerem razvijamo orodja za strojno učenje. SAP zaposluje celo vrsto strokovnjakov, ki znajo odlično zbrati, urediti in upravljati podatke in zato so procesi strojnega učenja precej lažji. Naša želja je povečati dohodke naših partnerjev, izboljšati odnose z njimi in nenehno skrbeti za njihovo zadovoljstvo," pojasnjuje gostujoča predavateljica in poda svoje mnenje na vedno pereče vprašanje, ko se pogovarjamo o sodobnih tehnologijah - bodo ljudi zamenjali stroji? "Za zdaj smo še vedno na začetku procesa strojnega učenja. Človekove kreativnosti in sposobnosti odločanja pa stroji ne bodo nikoli nadomestili. Nam bodo pa pomagali na podlagi podatkov izboljšati naše odločitve."
Podjetje Boxmark spada med tri največje proizvajalce usnjenega interierja na svetu. Slovenska podružnica v Kidričevem je družinsko B2B podjetje, ki ima 200-letno tradicijo v usnjarski industriji. Velik poudarek je na proizvodnji usnjenih sedežev za nekatere največje blagovne znamke v avtomobilski industriji. "Zaradi pozicije v dobaviteljski verigi in plačnega sistema v Sloveniji marže pri prodaji naših izdelkov niso najvišje. Zato smo se lotili nadaljnjega razvoja usnja in vstopili v letalsko industrijo. Začeli smo pri privatnih ponudniki poletov, danes pa sodelujemo s podjetji, kot so Lufthansa, Fly Emirates in Turkish Airlines. A to je od nas zahtevalo nekaj milijonske investicije v nove tehnologije obdelovanja usnja," predstavi Lijana Kocbek (Boxmark).
Začeli smo pri privatnih ponudniki poletov, danes pa sodelujemo s podjetji, kot so Lufthansa, Fly Emirates in Turkish Airlines. - Lijana Kocbek (Boxmark)
Poleg letalske industrije je podjetje vstopilo v še eno novo panogo. "Spreminja se način življenja potrošnika, ki mu nenehno primanjkuje časa in ki želi čim več časa preživeti v udobju svojega doma. Tu želi imeti najboljše materiale, tudi zunaj hiše - manj plastike in več usnja, ker je bolj udobno. Naša vizija je trgu ponuditi nekaj, kar prej ni obstajalo. Povezali smo se z znanim ortopedom in razvili pohištvo, ki ima najboljše razmerje med dizajnom in funkcionalnostjo. Leta 2015 je nastala luksuzna blagovna znamka Xtreme Collection, s katero želi podjetje povečati ugled in vrednost podjetja, hkrati pa dobiti dostop do odločevalcev, do katerih pred tem kot dobavitelji nismo imeli dostopa."
Razvili smo pohištvo, ki ima najboljše razmerje med dizajnom in funkcionalnostjo. - Lijana Kocbek (Boxmark)
Podjetje je tako vstopilo v popolnoma nov segment, v svet luksuza, kjer veljajo svojevrstna pravila. "Začeli smo praktično iz ničle in na svoji poti smo naredili ogromno napak in se iz njih učili. Svet luksuza je zaprt krog samih znancev, ki se med seboj odlično poznajo in vanj je zelo težko priti. V tem svetu je pomembno imeti nekaj, kar nima nihče drug. Kakovost je nujna, kupcev se ne da prevarati. Digitalni kanali so zelo pomembni in sploh ni vprašanje, ali komuniciramo na njih ali ne. Še vedno pa je v našem poslu temelj ustvarjanja partnerstev in sklepanja poslov osebni stik in druženje s ključnimi kupci. Le tako se lahko ustvari pravo zaupanje."
Podjetje Miko+Polo ima v svojem prodajnem portfelju več kot pol milijona izdelkov. Odločitev za širitev ponudbe je prišla leta 2012, ko je podjetje zmagalo na razpisu za opremljanje medicinske fakultete v Mariboru. Milijonski posel je prinesel spremembo obstranske dejavnosti laboratorijskega pohištva v pomembno dejavnost podjetja. "Na področju laboratorijske opreme smo bili geografsko omejeni z licencami in smo lahko prodajali samo v Sloveniji in Bosni in Hercegovini. Laboratorijsko pohištvo pa po drugi strani pomeni neomejen trg po celotnem svetu. Potrebne so bile številne investicije, nove pisarne, delavnica, nova delovna mesta - arhitekti, lesarski inženirji in monterji. Naše kadre nenehno izobražujemo," spremembe opiše Jure Mlakar (Mikro+Polo).
Problem je dobiti dobrega monterja, ki odlično govori slovensko, kaj šele nemško in angleško, zato jih izobražujemo znotraj podjetja. - Jure Mlakar (Mikro+Polo)
V tujini blagovna znamka Mikro+Polo ni prepoznana. Zato so se v podjetju odločili, da ustanovijo novo blagovno znamko LAB Interior, ki že z imenom namiguje, kaj je glavna aktivnost podjetja. "Leta 2014 smo začeli iz ničle. Šalili smo se, da smo tako dobri in da so naši produkti tako kvalitetni, da bi lahko bili nemško podjetje. Beseda je dala besedo in podjetje smo registrirali v Münchnu. Nemška podjetja, ki kupujejo naše izdelke, so prepričana, da smo Nemci. Lotili smo se temeljite raziskave trga, za kar smo uporabili orodje ITC trade map, s katerim lahko pri vsaki tarifni številki analiziraš uvoze in izvoze blaga po podjetjih in je odlična platforma za pridobivanje partnerjev," razlaga vodja programa LAB Interior.
Podjetje je toliko močno, kolikor je močan naš najšibkejši člen. - Jure Mlakar (Mikro+Polo)
Prodor v novo panogo in na tuje trge je prinesel velike spremembe v delovanju podjetja. "Ključna ostaja udeležba na specializiranih sejmih. Naše podjetje se je v dolgočasnem laboratorijskem svetu predstavilo z živahnimi barvami, naša stojnica je spominjala na dnevno sobo. Dobili smo ogromno kontaktov iz celega sveta in postali prepoznana blagovna znamka v panogi. Dobivamo povpraševanja od podjetij, ki jih sploh ne poznamo, tudi iz najbolj oddaljenih delov sveta, kot je denimo Gvatemala. Na tujih trgih večinoma delamo preko distributerjev, ki poznajo lokalno okolje in kupce, po drugi strani pa jih moramo nenehno izobraževati, da ostanejo strokovni pri komunikaciji in da je ta v skladu z našimi željami in pričakovanji. Distributerji morajo imeti našo popolno podporo. Za podjetje je ključno, da ima prave ljudi na pravem mestu."
Družinsko podjetje Jezeršek, ki se ukvarja z ustvarjanjem celostnih kulinaričnih doživetij, vodijo štirje ambiciozni bratje. "Podjetje nismo samo mi štirje, ampak tudi naši sodelavci, brez njih nismo vredni nič. Zase pravimo, da nimamo partnerjev, ampak imamo družino. Ko smo bratje pred petimi leti prevzeli podjetje, smo se odločili, da bomo skušali prodreti tudi v tujino. Potrebno je poudariti, da se B2B in B2C svetova v naši dejavnosti močno prepletata. Par lahko danes pride k nam na večerjo v Hišo kulinarike Jezeršek, že jutri pa za njuno podjetje organiziramo catering. Ravno področje cateringa je tisto, kjer smo opazili svojo priložnost. Začeli smo v domači garaži in do leta 2008 organsko vsako leto rasli za 20 %. Nato se je zgodila kriza, ko se je bilo potrebno potegniti nekoliko nazaj in se reorganizirati."
B2B in B2C svetova se v naši dejavnosti nenehno prepletata. - Jure Jezeršek (Jezeršek gostinstvo)
Bratje Jezeršek so po slovenskem uspehu hitro ugotovili, da bodo za nadaljnjo rast podjetja morali vstopiti tudi na tuje trge. "Meje okoli nas so odprte, na njih ni zidu. Kljub krizi smo začeli vlagati v razvoj, sodelavce, novitete in inventar. Obiskali smo prestižne dogodke po Evropi, denimo smučarski spektakel v Kitzbühlu in ugotovili, da v tujini ne delajo nič takšnega, česar tudi sami ne bi znali. Začeli smo še nadgrajevati našo ponudbo in iz cateringa ustvariti celostna doživetja. Po zanimivih pogajanjih smo za eno sezono dobili organizacijo VIP hospitalityja za nogometni klub Udinese. Po letu dni so se zganili tudi italijanski ponudniki in Udinese nam je za podaljšanje sodelovanja ponudil pol nižjo ceno, ki pa je nismo sprejeli. Leto dni smo imeli na enem mestu zbrana številna pomembna podjetja in ljudi, mi pa tega nismo izkoristili, smo se pa iz tega ogromno naučili," priznava Jure Jezeršek (Jezeršek gostinstvo).
Na naši poti smo storili kar nekaj napak, a se iz vsake nekaj naučili. - Jure Jezeršek (Jezeršek gostinstvo)
Podjetje je za večjo prepoznavnost v tujini ustanovilo blagovno znamko Sora Catering by Jezeršek. Preboj na tuje trge je bil poln majhnih naukov, iz katerih so se učili, v čem se morajo izboljšati. "Imeli smo podjetje na Hrvaškem, a stvar ni zaživela tako, kot smo si želeli. Znova smo se usmerili na italijanski trg. Nekatere stvari delamo strateško, druge po navdihu, vodi nas strast, zabavamo se in imamo radi, kar delamo. Elektronske novice, digitalni kanali, to so nujna orodja in brez tega ne gre, ampak osebni stik je tisti, s katerim zares naredimo posel. Danes sodelujemo na največjih gastronomskih sejmih v Evropi in najbolj prestižnih dogodkih v regiji."
Osrednje vprašanje konference je s svojim razmislekom osvetlila Barbara Hafner (Knauf Insulation). "Gre za izjemno dolg proces. 80 % podjetij verjame, da svojim kupcem zagotavlja odlično izkušnjo. Le 8 % kupcev se s tem strinja. Ta razmik je potrebno zmanjšati. V našem podjetju je večina zaposlenih proizvodnih delavcev, zato je vzgoja kulture v podjetju, da se vsi zavedamo, da delamo za dobrobit kupca, precejšen izziv. Danes se poslovni modeli nenehno spreminjajo, dinamika posla je zelo živahna. Kupci pa ostajajo cenovno in kakovostno občutljivi. To je osnova, na kateri gradimo."
80 % podjetij verjame, da svojim kupcem zagotavlja odlično izkušnjo. Le 8 % kupcev se s tem strinja. Ta razmik je potrebno zmanjšati. - Barbara Hafner (Knauf Insulation)
Cilj podjetja Knauf Insulation je s kupci ustvarjati dolgoročne partnerske odnose, v katerih vlada zaupanje, vse to pa vodi tudi v doseganje ekonomskih ciljev. "Kupci so glasniki naših izdelkov, zato jih moramo opremiti z vsemi informacijami. Hitrih zmag ni, to je tek na dolge proge. Potrebno je spoznati kupca in razumeti njegovo filozofijo. To v Sloveniji počnemo zelo dobro in smo znotraj korporacije z naskokom pred ostalimi. Tujci se tako učijo od nas in preučujejo naše modele. Osrednja misel podjetja mora biti kupčeva izkušnja in njegova nakupna pot. To zahteva usklajenost s številnimi internimi in eksternimi deležniki," razlaga Barbara Hafner (Knauf Insulation).
Hitrih zmag ni, to je tek na dolge proge. - Barbara Hafner (Knauf Insulation)
Največji izziv znotraj podjetja je vzpostaviti zavedanje, da prav vsak zaposleni dela v korist kupca. "Ljudje morajo razumeti, zakaj je njihovo delo pomembno za končnega kupca. V Sloveniji imamo 400 zaposlenih na različnih lokacijah, zato je to precejšen izziv. Vzpostavili smo sistem ambasadorjev, predstavnikov oddelkov v podjetju in mlajših zaposlenih, ki so pokazali dodaten motiv za izobraževanje in rast znotraj podjetja. Če zaposleni v podjetju ne prejmejo vseh informacij, potem bomo težko dosegli dobro kupčevo izkušnjo. Znotraj oddelkov smo organizirali različne delavnice in nenehno analizirali napredek. Zaposlene smo nagrajevali za njihove predloge, s katerimi smo implementirali izboljšave," procese opiše Barbara Hafner (Knauf Insulation) in poudari, da je osnova poznavanja zunanjih deležnikov dober CRM sistem, v katerem zbiramo čim več informacij o kupcih in partnerjih. V podjetju so kupce razdelili v različne skupine glede na nivo sodelovanja, velik izziv za podjetje pa je tudi sodelovanje z različnimi ciljnimi skupinami - od arhitektov do izvajalcev in trgovcev.
Podjetje Cosylab nastopa v dveh ključnih segmentih, v obeh s svojo primarno dejavnostjo - razvojem programske opreme, ki je na eni strani vgrajena v visoko tehnološke fizikalne naprave najpomembnejših fizikalnih podjetij in ustanov na svetu (denimo Cern), na drugi strani pa v napravah za protonsko terapijo, s katero zdravijo raka. V obeh segmentih je podjetje vodilno na svetu. "Naše podjetje ima prestižne stranke po vsem svetu. Kaj zares delamo? Prodajamo velike, drage, kompleksne rešitve v programski opremi. Cene projektov variirajo od nekaj milijonov do nekaj milijard evrov, naše storitve so vredne nekaj deset tisoč evrov. Naše največje in najbolj zveste stranke so podjetju prinesle tudi že več kot deset milijonov evrov. To se sliši super, a problem je v tem, da imamo majhno število projektov, ki pa so ogromni. Če dobimo en projekt premalo, je to velik problem. Če dobimo en projekt preveč, to spet pomeni težavo, ker moramo dobiti več ljudi. Prodajni procesi so zelo počasni in lahko trajajo več let. Gre za velike vsote in zato je potrebno rešiti zadeve na treh nivojih, najprej pri inženirjih, ki povedo, ali je projekt izvedljiv, potem pri vodji projekta, ki mora paziti na proračune, in pri direktorjih, ki gledajo na dolgoročne strateške učinke. Vsaki od teh treh skupin je projekt potrebno predstaviti na svoj način," procese v podjetju opisuje soustanovitelj in direktor podjetja dr. Mark Pleško (Cosylab).
Če dobimo en projekt premalo, je to velik problem. Če dobimo en projekt preveč, to spet pomeni težavo, ker moramo dobiti več ljudi. - dr. Mark Pleško (Cosylab)
"Kompleksna prodaja je kombinacija šaha in pokra. Na eni strani moramo ves čas razmišljati, kaj počnejo naši ključni kupci, kaj počne konkurenca, kaj počnejo partnerji - ugibamo njihove karte. Po drugi strani moramo razmišljati nekaj korakov naprej, podobno kot pri šahu, in vleči poteze, s katerimi zmanjšujemo manevrski prostor nasprotnika. Vsak korak, ki ga narediš, vsaka komunikacija, vsak telefonski klic te mora pripeljati nekoliko bližje k temu, da sklenemo posel. Ne smemo se vrteti v krogu," na slikovit način metode delovanja podjetja predstavi dr. Mark Pleško (Cosylab).
Kompleksna prodaja je kombinacija šaha in pokra. - dr. Mark Pleško (Cosylab)
Kaj je naloga marketinga v teh procesih? "Marketing ni PR. Potrebno je zgraditi blagovno znamko, želimo, da se ljudje poistovetijo s tem, kar delamo. Marketing pripravlja materiale, da lahko prodajalec kar najhitreje in najbolj učinkovito sklene posel. Pripraviti mora pravo sporočilo, s katerim očaramo ključne deležnike. Naše podjetje je zelo nišno podjetje, ki deluje v svetu visoke tehnologije, zato so naša sporočila pogosto zelo kompleksna. Marketing tako težko pripravi strokovna sporočila, ki bodo koristna za inženirje. Njih ne zanimajo lepe besede. Po drugi strani pa bo inženir težko sestavil besedilo, ki ga bo kdo drug sploh razumel. Zato je ključ do uspeha sodelovanje med marketingom in razvojem," je prepričan direktor podjetja Cosylab.
Zapis je nastal na podlagi nastopov na B2B konferenci 2018.
Foto: Nejc Lasič, celotno fotogalerijo si lahko ogledate TUKAJ.
