Lani ste na B2B konferenci opisovali življenje podjetij v verigah vrednosti. Opozorili ste, da se nekatera slovenska podjetja v teh verigah ne znajdejo najbolje, se je to v zadnjem letu spremenilo? 

Današnje poslovanje v verigah vrednosti (angl. value chain) oziroma mrežah vrednosti zares ponuja več novih priložnosti, a tudi pasti, da ne uspemo realizirati vrednosti, za katero se trudimo. Vse več v mednarodno poslovanje vpetih podjetij se zaveda, da ni dovolj le njihov prvi kupec na določenem trgu, ampak se celovito posvetijo spoznavanju verige (ali mreže), kaj počne njihov kupec in kakšna je lahko vloga podjetja do končnega kupca. Najprej gre torej za poznavanje verige oziroma mreže, da sploh vemo, kakšna je in s kom menjamo. Nato se moramo posvetiti temu, da vemo, kaj menjamo, in s čim ustvarjamo vrednost. Tukaj so velikanske spremembe, saj v vmesnih inputih podjetij ne gre le za neke vmesne fizične proizvode in »storitve«, ampak menjamo vse več posameznih aktivnosti, podatkov, idej, preverjamo možnosti, preizkušamo ideje (pravimo, da je današnja menjava trgovina s posameznimi aktivnostmi »trade intasks«). Ustvarjanje vrednosti poteka od ideje, zasnove izdelka, razvoja izdelka, preko izdelave in vseh marketinških aktivnosti, kjer seveda ne končamo s prodajo, temveč s poprodajnimi storitvami in aktivnostmi opazovanja kupca in angažiranja kupca, da nam sporoča svoje zadovoljstvo, želje in nove ideje. In smo spet na začetku poti.

Te aktivnosti seveda ne potekajo tako linearno, kot jih je leta 1980 izrisal Porter, temveč se sklenejo v krog oziroma mrežo, ki jo marketing že dobro pozna in ve, kako pomembno je, da pri tem sodeluje z razvojem in inovacijami. Sodelovanje je pravzaprav potrebno prek vseh funkcij, da res znamo uresničiti to idejo. Preverjamo pri proizvodnji, svojih dobaviteljih in spet pri kupcu. Ustvariti moramo zavedanje, da vsi členi v verigi vplivajo na to, kaj bomo ustvarili, predvsem pa, koliko bomo zaslužili in kakšna bo naša marža. Krivulja nasmeha, ki jo je leta 1992 prvi prikazal Shih (ustanovitelj Acerja), da bi pokazal, kako dodana vrednost variira po posameznih fazah lansiranja izdelka na trg in se pogosto uporablja za razlago verig vrednosti, je izpostavila dejstvo, da največji del ustvarjanja vrednosti pade na razvoj, inovacije ter na marketing, posebej na poprodajne storitve, manjši del pa na proizvodnjo. Od 80. in 90. let ter z intenzivno selitvijo proizvodnje na Kitajsko in pozneje na lokacije s še cenejšimi stroški proizvodnje je bil ta »nasmeh« na krivulji še večji. Se pa stroški v času spreminjajo in ima krivulja nasmeha tudi svoje pasti.

Na kaj morajo biti podjetja, ki živijo v verigah oziroma mrežah vrednosti, najbolj pozorna?

Podjetja so vedno pozorna na marže, kar pa je zares novo v »obdobju življenja v mrežah in verigah«, je opazovanje procesov, kako ustvarjamo vrednost. In to ne le po posameznih funkcijah ali oddelkih, ampak podrobneje, do posameznih aktivnosti in nalog. Še posebej zato, ker znotraj podjetja sodelujemo na tem nivoju. Razvojnik govori z marketingom, ki mu sporoči idejo in v proizvodnji morda pride ideja v bolj funkcionalni ali cenejši izvedbi, nato na točki prodaje pride ideja o možnih načinih diferenciacije ...  Katere so tiste stične točke ali aktivnosti, ki uspejo na koncu zagotoviti ustvarjanje vrednosti, ni vedno lahko opaziti in tega v podjetjih ne počnemo, ker je precej zamudno in naporno. Seciranje aktivnosti in nalog ter preverjanje njihove vrednosti lahko namesto kot strateški način razmišljanja za povečevanje marž tudi znotraj podjetja mnogi vidijo kot ustvarjanje konfliktov. To je brez zunanjih partnerjev in naših kupcev oziroma informacije s strani končnih kupcev zelo težko, saj oni določajo, katera sprememba je zares vredna zanje. Prodajnik tako pogosto prosi proizvodnjo in inženirja, da dodatno kaj spremeni, da pove, kako se izdelek uporablja, da demonstrira boljše načine rabe, zagotovi daljšo življenjsko dobo, porabo drugih dobrin (npr. energije …). Podjetje pripravi celotno izobraževanje za uporabo, za montažo, vgradnjo in s tem menjamo še cel kup stvari, vse to kot dodatek k produktu in s tem ustvarjamo novo vrednost. V dobaviteljskih verigah na B2B trgih je to stalen proces.

Podjetja so vedno pozorna na marže, kar pa je zares novo v »obdobju življenja v mrežah in verigah«, je opazovanje procesov, kako ustvarjamo vrednost. - dr. Andreja Jaklič

V letu 2017 sem z idejo spiralnega ustvarjanja vrednosti na B2B konferenci predstavila, da je ravno to poznavanje aktivnosti in njihovo prilagajanje v menjavi v ozadju izjemno hitre rasti podjetij. Podjetja, ki v osnovi ustvarjajo storitve in so vpeta v mednarodni trg, se tega načeloma bolje zavedajo, ampak to je zelo pomembno predvsem za podjetja iz predelovalne industrije, ki včasih še vedno ne znajo ovrednotiti in zaračunati svojih aktivnosti poleg osnovnega izdelka.  

Sicer pa makroekonomski podatki kažejo, da so slovenska podjetja povečala doma ustvarjeno dodano vrednost v izvozu in da se delež storitev povečuje tako pri podjetjih iz predelovalne dejavnosti kakor iz storitvene dejavnosti. Pri izvozu podjetij iz predelovalnih dejavnost je delež dodane vrednosti storitev v izvozu leta 2016 znašal skoraj 40 %, od tega je bilo 20 % doma ustvarjenih storitev. Pri podjetjih iz storitvene dejavnosti pa je bila dodana vrednost v izvozu preko 53 %, delež doma ustvarjene dodane vrednosti s storitvami pa je znašal 17,6 %. To lahko razberemo iz TiVA podatkov, če pa bi gledali zgolj »tradicionalno« plačilno bilanco, storitve v bruto izvozu Slovenije zavzemajo zgolj 20 %. Brez razumevanja verig in novih podatkov bi torej lahko zelo podcenjevali vlogo storitev kot načina ustvarjanja dodane vrednosti.

Katera slovenska podjetja so po vašem mnenju "razbila" lokalne verige in se začela učinkovito vključevati v globalno mrežo?

Ne gre le zato, da razbijejo regionalne mreže, ampak bolj za to, da se še tesneje povežejo s partnerji, ki v mreži morda niso njihov prvi partner, da prepoznajo njihove rešitve in zmožnosti, da v verigi postanejo prepoznavni in odzivni na spremembe. Globalno še vedno govorimo o veliki koncentraciji aktivnosti, ki se ne zmanjšuje, tako imenovane Factory Europe, Factory China, Factory USA. Vsi si prizadevajo, da se regionalne verige krepijo (lokalizacija po zadnjih podatkih narašča tudi zaradi spodbud trgovinske politike) in da so povezane. Razporejenost ustvarjanja po krivulji nasmeha je znana vsem, zato si strateško želijo zadržati razvoj in inovacije doma, lokalno. Hkrati Kitajska ni več zgolj lokacija za cenovno ugodno proizvodnjo, ampak inovacijska in razvojna velesila. V obdobju masovne selitve proizvodnje na Kitajsko je namreč strateško negovala gradnjo svojih inovacijskih sposobnosti. Slovenskim podjetjem kot celoti tako pomaga, če krepijo svoj položaj v dobaviteljskih verigah z razvojnimi sposobnostmi, novimi rešitvami in seveda tudi s strateškim povezovanjem s tujimi partnerji. Ker pa je Kitajska in Factory Asia danes že povsem konkurenčna tudi v razvoju in inovacijah, je strateško ponovno pomembna krepitev proizvodne sposobnosti, dobra dostopnost inputov, dobaviteljska baza in novo vzpostavljanje lastnih verig v regionalnem okolju. Podjetja, ki uspejo zgradili lastne verige, najbolj rastejo. Lanski in letošnji primeri iz B2B konference so gotovo taki.

Podjetja, ki uspejo zgradili lastne verige, najbolj rastejo. - dr. Andreja Jaklič

Kje je v teh verigah mesto marketinga, kakšna je njegova vloga?

Tehnično na vsakem stiku. Marketing je tehnologija, nadgrajena z odnosi. Personificirana tehnologija. Marketing potrebuje strateško usmerjeno analitiko, verige oziroma platforme imajo ogromno moč. Akterji na B2B trgih se morajo posvetiti zbiranju in selekciji informacij v teh bolj kompleksnih sistemih. Če dobro poznamo svoje procese in partnerje, znamo prepoznati svoje prednosti in njihove potrebe, ki jih morajo kar naprej krepiti. Poznavanje verig in mrež nam daje vpogled, kaj prinaša vrednost in katere so tiste aktivnosti, ki najbolj povečujejo vrednost. S tem imamo tudi vpogled v več kanalov in možnosti, da povečamo vrednost. Z vsemi novimi podatki in možnostmi obdelave postaja inženirsko seciranje. A hkrati marketing in odnosi omogočajo učenje in prenos bistvenih informacij, tega ni mogoče nadomestiti z drugimi funkcijami. Odnosi zato povečujejo ustvarjeno vrednost.  "Engagement" oziroma angažiranje, ki ga v marketingu poznamo za končnega kupca, je morda še bolj potreben tudi v odnosih do dobaviteljev in kupcev na B2B trgih. Marketing je zato vezni člen (interna platforma) za inovacije in razvoj. Slednjemu lahko prihrani veliko stroškov in ga dela učinkovitega, saj je v podjetju tisti, ki zna graditi odnose.

Marketing je tehnologija, nadgrajena z odnosi. - dr. Andreja Jaklič

Se je vloga marketinga tudi v teh verigah spremenila s procesi digitalizacije?

Digitalizacija prinaša še večjo delitev dela, fragmentacijo aktivnosti, več avtomatizacije strojne obdelave (in rabe umetne inteligence), kar terja še zahtevnejše upravljanje. Marketing tako postaja zahtevnejši za upravljanje, terja več kompetenc, povprečni marketingaš je bolj utrujen, manj časa zdrži v enem podjetju. Vendarle podatki mednarodnih podjetij kažejo, da marketing krepi svojo strateško pozicijo (znotraj podjetja tudi same kadre), da »in-house« marketing raste, ker daje pregled, pomaga pri vrednotenju aktivnosti in posameznih nalog ter operacij, veča vpliv in omogoča konkurenčno prednost. Zavedanje, da podjetje živi v dinamičnem ekosistemu, stimulira podjetja, da krepijo odnose znotraj podjetja, še posebej, ker je danes glavni boj - boj za kadre.

Spremljam tudi enote tujih podjetij v Sloveniji, ki vidijo poslovne priložnosti, vedo, da znajo razviti in ponuditi stvar sami bolje od obstoječe rešitve, a težko prepričajo matično podjetje, da»tvega«. Če imajo v lokalni enoti tudi marketing, jim to pogosto zelo pomaga pri uveljavljanju novega, ljudje iz marketinga matično podjetje prepričajo lažje, kakor ljudje iz razvoja. Ko delamo letne raziskave med podjetji s tujim kapitalom, se je pokazalo, da so CMO-ji od leta 2009 v povprečju nekako izgubljali strateške funkcije in vpliv o odločanju, v zadnjih letih se marketinška funkcija lokalno spet nekoliko krepi in letošnje rezultate še čakam. 

Letos smo na konferenci govorili o preobrazbi kupcev oziroma dobaviteljev v strateške partnerje. Kakšen je vaš pogled na poglabljanje odnosov med podjetjem in njegovimi ključnimi dobavitelji? Kakšne so koristi za eno in kakšne za drugo stran?

Letošnja tema je odlično nadaljevanje začetega. Upravljanje verig in mrež v osnovi temelji na odnosih in povezavah. Ustvarjanje vrednosti v verigah je zelo odvisno od tega, kakšne so te verige. Teorija jih (na podlagi preučevanja številnih študijskih primerov) razvršča v 5 različnih tipov, od zelo hierarhičnih vertikalnih verig do zelo tržnih mrež, kjer so akterji atomizirani. Če je med partnerji velika asimetrija informacij oziroma velika razlika v moči in informiranosti, veriga in ustvarjanje vrednosti deluje drugače, kakor če imamo manjše razlike. Tipi verig vplivajo na to, kako kompleksne so transakcije (aktivnosti in operacije), kijih izmenjujemo – pri bolj kompleksnih je več priložnosti za ustvarjanje večje vrednosti. Tip verige nadalje vpliva na to, kakšno je sodelovanje med partnerji in na to, kako so sposobni kodificirati aktivnosti in seveda primerno ovrednotiti medsebojne transakcije in aktivnosti.

Če je med partnerji velika asimetrija informacij oziroma velika razlika v moči in informiranosti, veriga in ustvarjanje vrednosti deluje drugače, kakor če imamo manjše razlike. - dr. Andreja Jaklič

Danes se izmenjava veliko podatkov in informacij in zato ni lahko ovrednotiti in izluščiti, kateri so najbolj pomembni. Odnosi določajo, kako močna je naša dobaviteljska baza, kar spet vpliva na našo sposobnost prilagajanja in ustvarjanja vrednosti. Odnosi so pomembni navzgor in navzdol po verigi, tudi naš dobavitelj bo svoje investicije in kompetence vzdrževal glede na to, kakšne odnose imamo. Če nam zaupa, da bo ostal z nami v poslu, bo investiral v svoj razvoj, sicer ne, vsaj ne za naše potrebe. Teorija nepopolnih pogodb nas uči, da so investicije, posebej investicije v znanje in tehnologijo, zelo relacijsko intenzivne.

Gradnja partnerstev te razlike premošča, z dobrimi odnosi bolj verjetno zgradimo relacijski tip verige (ali modularni tip mreže) in na ta način ustvarimo več vrednosti, ki se bolj enakomerno deli med partnerje. S partnerstvi in takimi oblikami (tipi) mrež podjetja krepijo svoj položaj in možnost ustvarjanja vrednosti. S kakovostnimi odnosi posredno krepijo svoje kompetence in svojo konkurenčnost. Stabilni in dobri odnosi so osnova, da si zares kompetentni partnerji izmenjujejo znanje in izkušnje, skupaj načrtujejo in predvidevajo spremembe ter se skupaj odzivajo na priložnosti. To krepi celotno verigo. Stroški gradnje odnosov so veliki, gre za konstanten napor in pozornost, sistematično delo in vlaganja, a v primeru verig so učinki tega napora lahko res pomembni. Je pa dobre odnose navzven zelo težko gojiti brez dobrih (partnerskih) odnosov navznoter, v podjetjih. To je še ena naloga za marketing.

Zakaj je pomembno, da poslovno uspešna podjetja nenehno iščejo nove priložnosti za rast in razvoj?

Brez iskanja novih priložnosti ne rasteš, se ne razvijaš, celo padaš. Če ne napreduješ, nazaduješ. Vmesnega scenarija ni, dinamika sprememb je zelo hitra. Če nimaš strategije rasti, si se že zavestno odločil, da boš stagniral. Umetna inteligenca in digitalizacija še bolj spreminjata načine dela in povečujeta menjavo na nivoju posameznih aktivnosti in operacij. Precej podjetij in posrednikov na B2B trgih bo odveč in bodo morali iskati nove priložnosti. Večino svetovne menjave naredijo vmesni in ne končni izdelki.

Morda je boljše vprašanje, kako iščemo priložnosti v mrežah?

Podjetja morajo razmisliti, v kakšnih mrežah živijo in koliko imajo sploh strateškega prostora za spremembe. Se lahko v obstoječih verigah razvijejo v partnerje? Spremembe so včasih počasne, kar od podjetij zahteva določeno mero vztrajnosti. Nenehno morajo krepiti odnose s ključnimi partnerji, saj jim to lahko pomaga spremeniti tip verige (način delovanja), v kateri poslujejo.

Kako te spremembe najlažje dosežemo?

Zelo pomemben je pretok informacij. Da podjetja razmislijo, kdo je končni kupec. Da pridejo do njega ter opazujejo, kje lahko ustvarijo vrednost zanj.  Alibaba kot globalna platforma z odličnim odzivom do končnega kupca izjemno krepi svojo moč. S tem pa seveda tudi posredno proizvodno sposobnost ter inovativnost in razvoj proizvodnje kitajskih podjetij. Velike platforme povežejo vse ključne akterje in hitro primerjajo konkurenčnost in jo lahko vzdržujejo.

Podjetja morajo dobro spoznavati svoj proces ustvarjanja vrednosti, identificirati pomembne aktivnosti, najti vmesne storitve in proizvode, ki jih lahko ponudijo kot inpute drugim. S tem si ustvarjajo nove trge in jih pri tem, če se le da, tudi ustrezno znamčijo. Znati morajo izpostaviti svojo vrednost in izkoristiti »modularnost« pri ustvarjanju novih rešitev. Da so odzivni in se prilagodijo novim zahtevam in idejam svojih kupcev in da omogočijo nove rešitve. Posvetiti se morajo tudi cenovni politiki, da uspejo ta napor povrniti. Hkrati pa jim to daje vpogled, da okrepijo svojo dobaviteljsko bazo (za svoje inpute), da so konkurenčni in odzivno gradijo navzdol. In ne nazadnje, da z vsemi temi kompetencami gradijo svoje lastne verige.

Velike platforme povežejo vse ključne akterje in hitro primerjajo konkurenčnost in jo lahko vzdržujejo. - dr. Andreja Jaklič