Kategorija business to business (B2B) podjetij je v Sloveniji pogosto zapostavljena, čeprav B2B podjetja ustvarjajo veliko dodano vrednost za slovensko gospodarstvo. O tem segmentu se premalo govori, sploh v marketinških krogih. Zakaj?

Generalno gledano je zares tako. Eden glavnih razlogov, da v Sloveniji ni veliko B2B marketinga je ta, da je prodaja na tako nizkem nivoju. V Sloveniji je prodaja kot disciplina zares v zelo slabem stanju. Če se primerjamo s sosedi, Hrvati bistveno več vlagajo v CRM (customer relationship management) sisteme. Prodajnih procesov, ki izhajajo iz CRM sistemov, v Sloveniji praktično ni. V največjih slovenskih podjetjih prodajo načrtujejo bolj »po zvezdah«. Pogosto celo ni povezave med načrtovanjem prodaje in načrtovanjem proizvodnje. Slednje je velik misterij v slovenskih proizvodnih podjetjih, podatki iz prodaje, posledično tudi iz marketinga, se praktično ne uporabljajo. B2B marketing bi moral ustvarjati produkte, a tega ne dela. Skrbi za vizitke, darila, spletno stran, ne dobi pa priložnosti delati tistega, kar bi pravzaprav moral. CRM v pravi obliki ni »contact management«, kot si to predstavljamo pri nas. To ni pošiljanje mailingov na vse elektronske naslove. Nadgradnja CRM-ja je vpeljava prodajne in marketinške avtomatizacije. V Sloveniji ne boste našli 10 podjetij, ki jo uporablja. Uporabljajo jo majhna nišna podjetja, ki v glavnem delujejo na tujih trgih, kjer so prodajni procesi daljši. Glavni naročnik v B2B marketingu je prodaja. Tu mora obstajati konstruktivni spor. Ko najdemo prodajo in marketing, ki sta nekoliko skregana, potem nekaj delamo dobro.

B2B marketing bi moral ustvarjati produkte, a tega v slovenskih podjetjih ne dela. -Gregor Potočar (SAP)

Definicija konflikta: Dva subjekta sta v konfliktu, ko imata različen cilj. Marketing in prodaja sicer različno razmišljata, zavzemata različna stališča, ampak cilj je isti – povečanje prodaje. Je tako tudi v praksi?

Marketing ima navadno svoje cilje. V digitalnem okolju se marketing zelo hitro zadovolji z določenimi metrikami – ogledi, obiski strani, kliki in tako naprej. Redko pa se v oddelku dogovorijo, kakšne podatke je potrebno poslati v prodajo in v kakšni obliki, da lahko prodaja iz 'leadov', prodajnih sledi, ustvari vrednost. Zato pa potrebujemo definiran prodajni proces. Del tega procesa je kvalifikacija, prodajalec mora vsaj dan ali dva v tednu nameniti novim strankam, sicer se mu ustvari vakum, ko mu stare stranke »umrejo«. In te nove stranke dobi iz marketinga. Odgovor ni v IT-ju, CRM sistemu, ampak v celotnem prodajnem procesu.

Odgovor ni v IT-ju, CRM sistemu, ampak v celotnem prodajnem procesu. -Gregor Potočar (SAP)

Deset let nazaj so bili CRM sistemi zelo zanimiv trend, slovenska podjetja so jih začela umeščati v svoje procese. Zakaj torej še danes nimamo učinkovitega izkoristka teh sistemov?

S CRM-jem so se ukvarjali IT-jevci. Tu je semantičen problem. Eno je nameščanje, nekaj povsem drugega pa je uvajanje. Uvajanje pomeni, da CRM sistem uvedemo v svoj prodajni proces. Računalniška podjetja pa so CRM sisteme samo namestila. Podoben problem je danes pri marketinški avtomatizaciji, kjer skušamo tehnološke partnerje združiti z vsebinskimi. Če se podjetje odloči za nakup marketinške avtomatizacije, mora že imeti pripravljeno kampanjo, ki jo bo izvedlo preko te avtomatizacije. Nemogoče se je teh stvari učiti preko predstavitev in video posnetkov. Potrebno je izpeljati dve kampanji, da vemo, kaj sploh pridobimo z marketinško avtomatizacijo in da ugotovimo, kaj so njene prednosti. Agencija lahko naredi najboljšo kampanjo in na ključku prinese prodajne priložnosti, podjetje pa jih doda obstoječim 20.000 kontaktom in jim na določeno obdobje pošlje mailinge. Ampak to ni način.

Če se podjetje odloči za nakup marketinške avtomatizacije, mora že imeti pripravljeno kampanjo, ki jo bo izvedlo preko te avtomatizacije. -Gregor Potočar (SAP)

Eden od zelo aktualnih mitov pravi – digitalizacija je enaka avtomatizaciji. Sedaj, ko imamo vse digitalno, je vse avtomatizirano in bistveno lažje. Kako pa je v resnici?

Digitalizacija in digitalna transformacija sta dva ločena pojma. Digitalizacija pomeni uvedbo IT podpore določenim procesom. To počnemo že 40 let. Digitalna transformacija pa pomeni, da začnemo ustvarjati prihodkovne vire na nov način, na digitalnih trgih. Začnemo vedno pri obstoječih strankah, prvi korak je ugotoviti, kaj se dogaja z našo stranko in koliko informacij imamo o njej. To je predpogoj za delo z novimi kupci. Denimo, da sem redna stranka enega od trgovcev. Ta lahko prek aplikacije, ki jo uporabljam, in mojih navad na prodajnem mestu o meni izve ogromno podatkov. Kaj mora torej storiti? Napačen pristop je, da mi ob plačevanju ponudi bon za popust na pralni prašek. Iz vseh podatkov, ki so podjetju na voljo, mora ugotoviti moje navade in jim prilagoditi ne samo izdelek, ki mi ga ponujajo po nižji ceni, temveč mora zame prilagoditi tudi ceno. Vse temelji na osebnem pristopu. Naslednji korak pa je vse to zaračunati stranki. Podjetje mora biti toliko digitalizirano, da se sploh lahko loti digitalne transformacije. To je osnovni predpogoj.

Morda bi morali besedni zvezi digitalna transformacija vedno dodati še besedo poslovanja. Potem bi ljudje morda lažje razumeli, da gre za popolnoma drug pojem, kot je digitalizacija. Podjetje zaposli vodjo digitala, ki se loti osnovnih projektov, po ustaljenem pravilu – imejmo aplikacijo in hackathon. To je osnova. Ampak kako dokazljivo zaslužiti? Tega ne moremo narediti brez zalednih sistemov, s pomočjo katerih izmerimo, kaj smo počeli.

Digitalizacija in digitalna transformacija sta dva ločena pojma. -Gregor Potočar (SAP)

Kdo mora biti nosilec digitalne transformacije podjetja?

CEO. Če on ni nosilec, potem ima podjetje problem. Vsa kultura prihaja od vrha podjetja in digitalna transformacija je sprememba kulture. To je pravzaprav nov način spodbujanja inovativnosti v podjetju. Če ni podpore vrha podjetja, potem digitalna transformacija ne more uspeti. Vodstvo podjetja mora vedeti, kam želi podjetje odpeljati v naslednjih letih. Teh znanj pa v Sloveniji pogosto manjka, veliko podjetij je v državni lasti, kjer vladajo druge zakonitosti poslovanja, drugačne metrike. Najbolj kreativna podjetja v regiji so velika podjetja v privatni lasti, ki so se sposobna hitro obračat in se tudi komu zameriti.

Na vrhu podjetja imamo nekoga, ki razume pomen digitalne transformacije, ampak se zaradi prioritet še ni odločil, da bo zagnal ta projekt. Iniciativa v podjetju prihaja iz marketinga. Kako naj marketing z argumenti prepriča vodstvo podjetja v to, da je z digitalno transformacijo potrebno začeti zdaj?

Obstajati mora ravnovesje med poslanstvi in KPI-ji. KPI-ji marketinga so zelo zanimivi. Marketingu se mora postaviti norma. Točno določeno število prodajnih priložnosti, ki jih mora tedensko poslati v prodajo. Prodaja mora prodajati iz tedna v teden, enako mora veljati v marketingu. Kampanj ni več, potreben je stalen pretok kvalificiranih prodajnih sledi v prodajo. Kaj bomo naredili? Kako postaviti orodja, ki bodo omogočala dosego teh KPI-jev. 

Na tej točki zaznamo, ali imamo v marketingu prave ljudi. Ugotovimo, da imamo dobre organizatorje dogodkov, kreativce, ni pa osebe, ki bi bila sposobna postaviti orodje za doseganje novega KPI-ja – to ni enostavno. Enako moramo izzvati agencije, plačali jim bomo glede na prodajo, ne glede na klike in obiske strani. Marketing tako opremimo z novim KPI-jem, sedaj pa je na vrsti prodaja, da iz teh priložnosti na podlagi vseh informacij iz marketinga ustvari posle. Tu pogosto marketing znova trči na oviro, saj prodajniki ne želijo spreminjati svojih ustaljenih navad. Kupci danes o izdelku oz. storitvi vedo ogromno že pred samim nakupom, zato se spreminja tudi delo prodajalcev. Prodajalci niso več terenski delavci, ki tekajo od stranke do stranke in kličejo ljudi ter vlečejo niti iz vez in poznanstev. Marketingaši pa niso več elegantni delavci, ki se ukvarjajo z organizacijo dogodkov. To sta dva visoko usposobljena kadra, ki imata med sabo določen proces in zato morata biti malo v konfliktu, da drug drugega spodbujata k boljšemu delu, hkrati pa morata skupaj oceniti rezultate ter razmisliti, kako se izboljšati.

Prodajalci niso več terenski delavci, ki tekajo od stranke do stranke in kličejo ljudi ter vlečejo niti iz vez in poznanstev. Marketingaši pa niso več elegantni delavci, ki se ukvarjajo z organizacijo dogodkov. -Gregor Potočar (SAP)

Kljub avtomatizaciji in digitalnih orodjih je človeški odnos torej še vedno izjemno pomemben?

Zagotovo. Stranke imajo vse informacije o nas, nekatere obiskujejo vse naše dogodke. Hkrati pa tudi mi o strankah vemo skorajda vse. V B2B okolju je pristop do strank drugačen kot v B2C okolju, saj stranke pogosto sploh ne vedo, kaj točno potrebujejo. Prvi del procesa je najbolj zahteven, saj moramo za vsako stranko raziskati, kaj pravzaprav potrebuje in ji to tudi predstaviti na razumljiv način, hkrati pa jo prepričati v nakup našega izdelka. Naloga prodajalca je, da na podlagi vseh informacij iz marketinga oceni, katere potencialne stranke so vredne tega napora in morebitnih dodatnih stroškov. Prodaja in marketing si morata zaupati, hkrati pa nam morajo zaupati tudi naše stranke. Tu je moč medosebnega odnosa, ni vse v matematiki. Podjetja moramo o stranki vedeti več, kot ona sama ve o sebi. Le tako bomo uspešni.

Podjetja moramo o stranki vedeti več, kot ona sama ve o sebi. Le tako bomo uspešni. -Gregor Potočar (SAP)

Kaj bo čez 10, 15 let? Kako bodo digitalna transformacija, avtomatizacija in umetna inteligenca izoblikovali poslovno okolje?

Pojavljajo se novi trgi. V B2B okolju je digitalni trg še vedno nekoliko ezoterična vsebina. Ali zaslužimo na teh trgih zares toliko, da se nam splača pozornost preusmerjati nanje? Ali so samo neko orodje, s katerim pristopamo do obstoječih strank? Vsi poznajo Amazon, Alibabo. Nihče pa ne razmišlja o tem, da bi na ta način kupovala tudi podjetja. V našem podjetju ponujamo digitalno rešitev za nabavo v B2B okolju. Prek te platforme se pogajaš o ceni, opravljaš dnevno nabavo. Osebnega kontakta ni več, to je digitalen svet, popolnoma drugačen trg. V Sloveniji se to zelo počasi implementira.

V marketingu bo veliko bazičnih operacij izvajala tehnologija in marketingaši se bodo lahko posvetili veliko bolj naprednim scenarijem. Ključno je, da zelo dobro poznamo poslovanje podjetja in pošiljamo informacije v ostale oddelke ter vodstvu podjetja. Navsezadnje, kdo ima več informacij s trga kot ravno marketing? Poseben paradoks je, da razvojni oddelek za marketinške raziskave pogosto najame agencije, marketinški oddelek v podjetju pa sploh ne ve, da se je to zgodilo. 

Z leti bomo vso goro podatkov, ki jih bomo nabirali, poslali v določeno orodje. To digitalno orodje nam bo dalo na voljo nekaj možnosti, kaj s temi podatki lahko naredimo, na nas pa bo, da sprejmemo dokončno odločitev. Podjetja bodo morala sprejeti drugačno organizacijo. Avtomatizacija, umetna inteligenca, to že obstaja in tega nima smisla zanikati. Trenutno je še zelo draga, ampak kmalu ne bo. Nekatere poklicne strukture so ogrožene. Marketingaš prihodnosti je izjemno inteligenten človek, podjetnik, ki dela z vsemi deležniki v podjetju, ne samo s prodajo.

Marketingaš prihodnosti je izjemno inteligenten človek, podjetnik, ki dela z vsemi deležniki v podjetju, ne samo s prodajo. -Gregor Potočar (SAP)

Kaj bo marketingaš prihodnost po izobrazbi? Kakšna znanja bo potreboval?

Takšna izobrazba trenutno še ne obstaja. Ne toliko zaradi znanja, potreboval bo določene veščine.  Imamo na stotine ekonomistov, ki ne znajo prodajati, ogromno družboslovcev, ki nimajo osnovnih znanj matematike, pravnike, ki trdijo, da je stvari potrebno delati počasneje, ker se pravo ne zmore tako hitro prilagajati spremembam. Naloga marketinških direktorjev bo izbira pravih ljudi – nekoga, ki bo razmišljal zelo podjetniško, nekoga, ki bo obvladal tehnične zadeve, nekoga, ki bo imel občutek za ljudi in znal fizično delati s kupci, spet drug bo zelo analitičen. Te ljudi bo treba znati združiti, da bodo skupaj iskali najboljše rešitve. Za začetek bi se morali marketingaši bolj usmeriti v analitiko. To je ogledalo podjetja. Naloga vodje marketinga pa je, da sestavi najboljšo ekipo, jo spodbuja, izziva ter postavlja nove meje in cilje. 7

Kakšna je idealna ekipa, ki vodi proces transformacije podjetja, ki deluje v starih okvirjih, v novo podobo prihodnosti?

To je precej odvisno od industrije in od naših kupcev. Podjetje mora natančno določiti svoj cilj: ali sledimo izhodni strategiji ali strategiji rasti. Če sledimo izhodni strategiji, potem je naš cilj, da v petih letih podjetje prodamo. To pomeni, da vse zelo dobro digitaliziramo in da dodamo prve nastavke oziroma ideje, kako naj podjetje deluje v prihodnosti. Na drugi strani imamo strategijo rasti, kjer želimo pridobiti nove prihodkovne vire. Vodstva podjetij s starimi strukturami morajo najprej ugotoviti, ali lahko v obstoječi strukturi sploh izpeljejo proces pridobivanja novih prihodkovnih virov. Kako na trg poslati nove izdelke, kako iskati nove kupce? Kdo se bo z njimi pogovarjal? Ali imamo ljudi, ki bodo znali delovati na novih trgih, kamor se želimo usmeriti? Zaposlenim je treba postaviti določen časovni rok, v katerem se morajo prilagoditi novim zahtevam. Naloga uprave je, da investira sredstva, ki so potrebna za prehod na nove trge. To pomeni tudi okrepiti svojo ekipo. Z znanjem, ne nujno z novimi zaposlenimi. Sveže ideje pa vendarle lahko dobimo samo tako, da v podjetje pripeljemo novo osebo, z novim pogledom, ki o starih okvirjih podjetja ne ve ničesar in je tudi ne zanimajo.

Zaposlenim je treba postaviti določen časovni rok, v katerem se morajo prilagoditi novim zahtevam. -Gregor Potočar (SAP)

Kakšen konkreten primer podjetja SAP, ko je bilo potrebno popolnoma reorganizirati obstoječ položaj, strukturo, vrednote podjetja?

Niti enega projekta pravzaprav ni, pri katerem ne bi podjetja »obračali na glavo«. Zanimiva zgodba je podjetje Helios, ki so ga nekaj let nazaj za 50 milijonov kupili Avstrijci. Ti so podjetje informacijsko zelo močno okrepili in implementirali nove informacijske sisteme ter jih znali odlično uporabljati. Njihova strategija je bila izhodna in ko so podjetje prodali Japoncem, so ti za informacije o sistemu povprašali neposredno direktorja. Zaradi našega sistema jim je bilo popolnoma jasno, kaj kupujejo, saj jim je vse podatke o poslovanju ponudil na dlani. Za podjetje so iztržili več kot pol milijarde evrov.